Martin Jahoda, spolumajitel a marketingový ředitel potravinářské společnosti Emco

Moje čtyři děti jsou zatím ve školním či předškolním věku, takže nejlépe jsou jim srozumitelné naše výrobky. Bavíme se spolu o tom, jaké výrobky připravujeme. Občas přinesu domů nějaké vzorky a ptám se jich, jak jim chutná a co na ně říkají. Přednedávnem jsme uvedli dětské cereálie Biskiti, u jejichž vývoje byly od začátku. Ptal jsem se jich na chuť vzorků, podobu obalů, byli jsme společně u nás v oddělení vývoje a vybírali jsme tvary smajlíků, které výrobek připomíná. Zdálo se mi, že když jsem jim přinesl finální Biskiti z výroby, byly na výrobek i Emco pyšné. Hned chtěly na druhý den vzorky pro kamarády do školy a školky.

Pavel Chýle, spolumajitel a obchodní ředitel stavební firmy Delfy

Zapojení mých dětí do firmy je dnes složitější, než to bylo u mě, protože máme více poboček a více zaměstnanců mimo vlastní rodinu. Aktuálně mi dorůstají děti ve věku 12, 11 a dvou let. Malé nástupníky vozím s sebou na pobočky a kontroly skladů, kde jim popisuji, co děláme. Samozřejmě znají všechny pracovníky, základem je vždy slušnost. Často tráví odpoledne se mnou v kanceláři, kde si dělají své úkoly a nasávají atmosféru rodinné firmy. Beru je také na jednání a doufám, že si tím osvojí dovednost komunikace. U prostředního chlapce plánuji od prázdnin první brigádu ve skladu, kdy bude spíš běhat s koštětem a pozná běžný pracovní rytmus a chod provozu. Dcera začne s úklidem provozoven. Dále je začnu seznamovat s naším pracovním systémem. Na otázku, zda budou chtít firmu jednou převzít, zatím říkají, že ne. Chci jim ale nechat svobodu ve výběru školy i zaměstnání − jen se je budu snažit přiklonit k tomu, co děláme nebo co bude do budoucna využitelné.

Daniel Morávek, spolumajitel výrobce vzduchotechniky Atrea

Máme tři děti školou povinné, ve věku 6, 9 a 11 let. O aktivním zapojovaní ale ještě nemůže být řeč. Samozřejmě jsou děti přítomné u spousty debat v rodinném kruhu o firmě, jejích problémech, úspěších i vizích. Byli bychom rádi, aby pokračovaly v rodinné firmě, ale v tuto chvíli je pro nás nejdůležitější je neodradit.

Martin Jurek, jednatel pivovaru Harrach

Při myšlenkách na téma nástupnictví si rád připomínám model tří kruhů autorů Tagiuriho a Davise. Ti v něm až v roce 1982 koncepčně uchopili bivalentní vlastnosti pro rodinné firmy typické po staletí. Model rozlišuje nástupnictví ve vlastnictví, v řízení firmy a v rodině. Mimo jiné nás model nutí přemýšlet nad různými rolemi, které v životě zastupujeme. S manželkou máme čtyři malé děti, a tak se nám momentálně zjednodušeně řečeno jako nejdůležitější jeví právě kruh rodiny a "nástupnictví" v ní. Tedy abychom z dětí vychovali charakterní dospělé, kteří se budou chtít postarat o druhé a budou sdílet hodnoty, které jsou pro nás důležité, a to při zastávání povolání, které jim bude sedět a pokud možno je také bavit. Rád beru děti do různých středisek naší firmy, vysvětlujeme si náplň a důležitost jednotlivých pozic. Diskutujeme, jak moji spolupracovníci nasazují své osobní mentální a fyzické schopnosti a jak při práci uplatňují svůj charakter. A samozřejmě − jak do toho všeho zapadají jednotliví členové naší rodiny.

Jan Kolář mladší, jednatel mlynářství Kukuřičný mlýn

Mému synovi je devět let a existenci naší firmy, jejíž současná linka byla spuštěna v roce 1998, bere jako samozřejmost. Kromě toho, že osm let figuroval na našich přáních k Novému roku, jsem ho nikdy do fungování firmy násilím nezačleňoval. Když se do firmy občas dostane, může se volně pohybovat po kancelářích, areálu i výrobě, a tím vnímá vše, co je pro něj v jeho věku absorbovatelné. Nikdy ho do firmy násilím manipulovat nebudu. Samozřejmě, bude-li vůbec chtít, začne brigádami na dělnických pozicích. V jeho středoškolském výběru ho rovněž nemám ambice kamkoli směřovat. Má-li být ve firmě spokojený, musí být jeho angažmá dobrovolné. Stejně jako to bylo u mě. Otec mě do chodu firmy brigádně začleňoval na ty nejnižší pozice, za což jsem mu zpětně velice vděčný. Mé následné studium v potravinářských oborech bylo mou volbou a po nástupu do firmy jsem se musel vypracovat rovněž postupně, když jsem se teprve před rokem stal jednatelem.

Petr a Libor Hobžovi, obchodní a výrobní ředitelé ve společnosti Strážnické brambůrky

Naše děti jsou ještě malé, takže se s nimi snažíme trávit čas tak, aby měly normální dětství. Chodíme s nimi ven, lezeme na stromy nebo jezdíme do akvaparku. To, jak společně trávíme čas, ovlivní i jejich přístup k životu. A takové zdolávání překážek nebo týmová práce nejsou v rodinné firmě jen prázdná slova. I proto se snažíme odvádět je od počítačů, mobilů a vymýšlet jim jiné aktivity. Doufáme, že děti časem začnou samy v podniku pomáhat a usídlí se v něm. Například nejmladší Petr Hobža už chodí dozorovat na údržbu, a dokonce si už u soustruhu vyrobil, s malou pomocí, svůj první prstýnek. My s bratrem jsme také ve firmě začínali od píky. Byli jsme v tomto prostředí odmalička a vlastně jsme ani neuvažovali, že bychom na práci rodičů nenavázali. Prošli jsme ve firmě různými pozicemi odspodu nahoru a to nás hodně naučilo. Naše děti si také budou muset své místo zasloužit, ale samozřejmě je nechceme do ničeho nutit. To by nebylo dobré pro ně ani pro firmu.

Stanislav Servus, partner advokátní kanceláře DHP Legal

Pro podnikatelskou rodinu, kde je záměr, aby další generace pokračovaly v podnikání, je podstatné budovat u dětí majitelů pozitivní vztah k firmě a zároveň je připravovat na možnou roli (spolu)majitele, podnikatele či manažera. A to i vhodným zapojováním mladších dětí do dění kolem rodinné firmy, brigádami v podniku, zapojením do rodinných rad a rodinných shromáždění. I s ohledem na změnu v životních přístupech mladších generací považuji dlouhodobé budování pozitivního vztahu, nadšení k rodinné firmě a schopnosti spolupracovat s dalšími členy rodiny za kritické a náročné. Samozřejmě bude záležet na tom, jaké jsou silné stránky, představy a sny dítěte. Znám řadu podnikatelů z druhé generace, kteří se do rodinného podnikání zapojovali od útlého věku a i díky tomu měli možnost se řadu věcí naučit a zároveň se pro svět rodinné firmy nadchnout. Nic se však nesmí přehánět. Bude-li tlak rodičů na zapojení dítěte do jejich firmy velký a nepříjemný, výsledkem může být odpor k firmě a spolupráci s členy rodiny.

Helena Svárovská, ředitelka J&T Family Office

Mnozí zakladatelé mají pocit nedostatečné angažovanosti svých potomků v rodinných firmách. Na druhou stranu jim však umožňují využít veškerých "lákadel", která dnešní doba nabízí, a jít si za svým cílem. Pokud se tedy zakladatel firmy rozhodne zapojit své děti do rodinného podniku, mělo by jít o přirozený proces. Firma je nedílnou součástí rodiny a jejího běžného života a v mnoha případech prezentuje rodinné hodnoty. Mezi dětmi a firmou je vhodné budovat vztah. Brát je s sebou do práce, ukazovat jim běžný chod firmy, aby pochopily základní principy fungování, vazby i mezilidské vztahy. Důležité je, aby poznaly reálnou hodnotu peněz a práce, tedy aby si svou pozici vybudovaly od začátku. Tak se mohou s firmou a jejími hodnotami sžít nejlépe. V každém případě je nutné respektovat přání potomka, vaše vize a firma nemusí být totožná s tou jeho, nutit jej tedy nemá cenu, takové řešení by bylo nešťastné pro všechny. Není nic špatného na tom, předat byznys profesionálnímu managementu a nástupce rodinné tradice hledat třeba až mezi vnoučaty.

Související