Problémy při provádění změn vznikají především tehdy, nejsou-li změny dobře připraveny nebo jsou-li naopak dlouho odkládány, nedokážou-li je manažeři včas a přesvědčivě vysvětlit,  anebo  nereagují-li dostatečně na nejistoty, které vyvolávají. Ještě vážnější chybou většinou je, hazarduje-li provádění změn s důvěrou a loajalitou zaměstnanců.

Příklad špatně organizované změny 

Závažnost posledně uvedené situace ilustrujme na jednoduchém příkladu. Týká se středně velkého podniku, který se rozhodl, že bude hledat způsoby, jak zvýšit produktivitu a/nebo snížit náklady. 

Jeden ze způsobů, který byl managementem navržen, se týkal možnosti některých zaměstnanců pracovat z domova. Zaměstnanci, kterých se tato možnost týkala, byli svoláni a dotázáni, zda by o ni měli zájem. U řady z nich tato otázka vyvolala smíšené pocity, převažující názor na tuto možnost však byl pozitivní. 

Buďte v obraze

Staňte se naším fanouškem na Facebooku a neunikne Vám žádná novinka na portále ProByznys.info

Vedení proto zaměstnancům oznámilo, že projdou speciálním zkušebním a hodnotícím procesem. Ze sdělení podnikového vedení se zdálo, i když to nebylo vyřčeno jednoznačně, že dopadne-li experiment příznivě, stane se pro ně práce z domova skutečností. Jinak, domnívali se zaměstnanci, by podobný experiment ani neměl smysl. 

Jak bylo možné očekávat, experiment našel mezi zaměstnanci i své kritiky, kteří prohlásili, že podnik zaměstnancům práci z domova stejně neumožní a že celý experiment je k ničemu. Management tuto kritiku odmítl. 

K přípravě změny přistoupilo vedení podniku zdánlivě velmi odpovědně. Rozhodlo, že experiment bude založen na několika krocích. Nejprve bude podrobně změřena produktivita práce v kanceláři. Poté podnik zaměstnance vybaví komunikačními a dalšími pomůckami pro práci z domova a stanoví způsob, jak bude jejich práce organizována, například jak si budou vzájemně předávat informace. V dalším kroku bude měřena produktivita zaměstnanců při práci z domova, která bude porovnána s produktivitou dosaženou v kanceláři. 

Ve snaze nic nezanedbat a shromáždit co nejvíce informací umožňujících spolehlivě posoudit, zda má přechod k práci vykonávané z domova pro podnik i jeho zaměstnance smysl, se podnik souběžně s měřením produktivity zaměřil i na zjišťování spokojenosti zaměstnanců i zákazníků. 

Co se stalo pak? Po skončení experimentu se delší dobu nic nedělo. Mezi zaměstnanci vyvolalo řadu dohadů a spekulací. Nakonec byly osoby, kterých se experiment dotýkal, svolány, aby jim byly oznámeny zjištěné výsledky. Ty byly, jak se ukázalo, poměrně přesvědčivé. Produktivita zaměstnanců pracujících z domova byla ve srovnání s produktivitou práce v kanceláři stejná nebo lepší. Podobně dopadlo i srovnání spokojenosti jejich zákazníků a zaměstnanců samotných. Zaměstnanci se vyjádřili, že mají zájem v práci z domova pokračovat. 

Mohlo by se zdát, že experiment skončil jednoznačným úspěchem. Skutečně by tomu tak mohlo být, pokud by management připravovanou změnu připravil po všech stránkách včetně zvážení jejích důsledků a souvislostí a pokud by nepodcenil ani její komunikaci. Tedy pokud by nenásledovalo to, co přišlo potom. 

Vedení podniku po určité době rozhodlo, že zaměstnanci, kteří přešli na práci z domova, se opět vrátí k práci v kanceláři. Proč toto rozhodnutí padlo? Protože ostatní zaměstnanci by si údajně mohli stěžovat, že možnost některých osob pracovat z domova a jiných ne je nespravedlivá. 

Zaměstnancům, kterých se změna měla týkat a kteří prošli náročným experimentem nikdo nevysvětlil, odkud tato informace pochází. Jak bylo možné očekávat, zaměstnanci, kteří se experimentu účastnili, ztratili z velké části ve vedení podniku důvěru. Většina z nich se prostě a jednoduše naštvala.

Cena špatné přípravy

Ponaučení, které z příkladu plyne, říká, že zvažujeme-li změny, které se dotýkají zaměstnanců, měli bychom si je dopředu dobře promyslet. Oznámíme-li zaměstnancům, že pokud "to a to" dopadne dobře, nastane "to a to", a poté, kdy věci dobře skutečně dopadnou, svůj názor pod nějakou záminkou změníme, cítí se lidé podvedeni. Vyjádřeno jinými slovy, ať slibujeme cokoli, měli bychom být schopni zvážit všechny faktory, které nám mohou splnění ve slibu zabránit.

Nevhodné řízení vede nejen ke ztrátě pracovního času, ale i motivace a důvěry zaměstnanců. Spolu s nimi klesá i jejich ochota spolupracovat na zavádění jakýchkoli dalších změn v budoucnosti. Dostane-li podnik do situace, kdy bude požadovat důležité změny, může být cena této manažerské chyby vysoká. Útěchou vedení může být, že management není exaktní věda a účet za tuto chybu mu velmi pravděpodobně nikdo nepředloží. Alespoň v našem případě tomu tak nebylo.

Pokračování textu je k dispozici pouze pro platící čtenáře

Předplatitelé mají i řadu dalších výhod: nezobrazují se jim reklamy, mohou odemknout obsah kamarádům nebo prohlížet archiv.

Proč ji potřebujeme?

Potřebujeme e-mailovou adresu, na kterou pošleme potvrzení o platbě. Zároveň vám založíme uživatelský účet, abyste se mohli k článku kdykoli vrátit a nemuseli jej platit znovu. Pokud již u nás účet máte, přihlaste se.

Potřebujeme e-mailovou adresu, na kterou pošleme potvrzení o platbě.

Pokračováním nákupu berete na vědomí, že společnost Economia, a.s. bude zpracovávat vaše osobní údaje v souladu se Zásadami ochrany osobních údajů.

Vyberte si způsob platby kliknutím na požadovanou ikonu:

Platba kartou

Rychlá online platba

Připravujeme platbu, vyčkejte prosím.
Platbu nelze provést. Opakujte prosím akci později.