Pravidelné hodnocení zaměstnanců není jen byrokratickou ztrátou času, jak je mnohdy vnímáno. Naopak. Plní řadu důležitých rolí. Pomáhá k vyhodnocování cílů za uplynulé období a stanovení cílů nových, nastavení vhodného rozvoje zaměstnanců, podpoře jejich motivace, nalezení jejich talentu a podobně. Zároveň díky němu může docházet k otevřenější komunikaci mezi pracovníky a vedením, kdy jsou vzájemně ujasněny cíle, zásady a očekávaní. Pokud ovšem zaměstnavatel k hodnocení přistoupí správně.

Řada hodnotících chyb je dobře známa. Patří k nim tendence nerozlišovat mezi výkonnými a méně výkonnými zaměstnanci, tedy hodnotit všechny stejně, ať již průměrně, velmi mírně nebo naopak velmi přísně, hodnotit nejednoznačně, příliš obecně, chápat hodnocení jako jednorázový a nikoli trvalý úkol, podléhat halo efektu a podobně.

I kritika se dá podat vhodně

Důvody těchto chyb jsou prozaické: "přílišné zaneprázdnění" vedoucích, kteří nechápu priority své práce, nedostatek informací o výkonu zaměstnanců, obavy před možnými konflikty, nedostatek odvahy, ale i spoléhání se na to, že problémy zaměstnanců zmizí samy od sebe. Dvě poměrně časté hodnotící chyby občas unikají pozornosti. Prvou je nerespektování zásad, jak podávat kritické hodnocení, tou druhou  odlišný přístup k hodnocení vedoucích a "řadových" zaměstnanců patřící k projevům pracovní diskriminace.

Kritika je většinou nepříjemná pro kritizovaného i pro kritizujícího. Nepříjemné pocity, které sdělování nebo přijímání kritického hodnocení provázejí, vycházejí však zpravidla z jeho nesprávného provádění. Způsob předávání negativního hodnocení je totiž v praxi mnohdy horší než jeho obsah.

Je-li hodnocení, které je zaměstnanci podáváno, kritické, je jeho cílem dosáhnout  změny jeho pracovního chování. Nikoli ničit jeho sebevědomí, motivaci a iniciativu, nebo dokonce loajalitu vůči zaměstnavateli. Předpokladem toho, aby kritika byla účinná a její vedlejší důsledky nepřevážily, je podat ji tak, aby nevyvolávala odmítavé a obranné reakce.

Defenzivní reakce projevující se sklonem odmítat kritiku, obhajovat vlastní práci, zdůrazňovat osobní zásluhy a pododobně totiž zpravidla brání tomu, aby zaměstnanec zpětnou vazbu skutečně přijal, začal se svým chováním  zabývat a svůj výkon změnil.

Rozdíl mezi konstruktivní kritikou vedoucí ke změně chování zaměstnance a kritikou destruktivní ničící jeho motivaci spočívá nejen v jejím zaměření, ale i formě. 

Konstruktivní kritika poskytuje objektivní pohled na pracovní výsledky či chování z  pohledu zájmů a potřeb organizace. Nezaměřuje se na osobu, ale na výkon nebo chování ve zcela konkrétních případech nebo situacích. Je vedena snahou pomoci  výkon zlepšit, a to společným rozborem příčin nedostatků a hledáním jejich východisek. Nejlépe tak, aby řešení či východiska formuloval zaměstnanec sám. Pozitivní motivaci přitom posiluje i důraz na to, co se zaměstnanci povedlo. K jejímu  sdělování dochází vždy mezi čtyřma očima, tak aby zaměstnanec neztrácel navenek svou tvář.

Objektivně a fér

Destruktivní kritika - ať již záměrně nebo neúmyslně - ohrožuje sebevědomí kritizovaného, a paralyzuje tak jeho schopnost změny.

Je obecná, nekonkrétní, zaměřuje se na osobu kritizovaného, nejčastěji tak, že jeho nepříznivé chování zobecňuje do podoby určitých trvalých osobních vlastností. Nepomáhá přitom s řešením problémů, nenabízí rady ani náměty, jak kritizované pracovní chování zlepšit a pro zlepšení výkonu nebo pracovního chování hodnoceného má buď omezený význam nebo je kontraproduktivní. Silný emocionální tlak může přitom vést nejen ke ztrátě motivace, ale v extrémním případě i k tomu, že kritizovaný ztrácí schopnost vlastního jednání a stává se na svém nadřízeném závislý. Trvalá či zvýšená negativní kritika bez alespoň občasné pochvaly patří koneckonců mezi účinné nástroje manipulace.

Druhá z výše uvedených hodnotitelských chyb je svou povahou jednodušší. Je založena na odlišných hodnotících kritériích uplatňovaných na vedoucí a řadové zaměstnance. Abychom ji lépe přiblížili, ilustrujme její projevy na několika příkladech praxe: 

  • Nedodrží-li zaměstnanec termín, je pomalý.  Nedodrží-li jej nadřízený, je důkladný.
  • Nestačí-li zaměstnanec na svou práci, je neschopný. Nestačí-li na ni nadřízený, je příliš zaneprázdněn.
  • Trvá-li zaměstnanec na svém, je tvrdohlavý. Trvá-li na svém nadřízený, zastává pevné stanovisko.
Související