Ve velkých firmách se hodnotí výkony lidí obvykle následovně: Na začátku roku zaměstnanec společně s nadřízeným vyplní do formuláře cíle, které by měl v práci splnit, a na jejich základě dostat roční prémie. Za šest nebo dvanáct měsíců se šéfem zhodnotí, zda se mu podařilo cíle zvládnout. Po tak dlouhé době si zaměstnanec často nepamatuje, co v dokumentech stojí, a je sám překvapený, za co je hodnocený. Někdy to naopak ví až příliš dobře, a tak dělá po celé období jen to, za co peníze navíc obdrží. Ani o trochu víc. Teď některé firmy takový systém řízení výkonu mění.

"Pokud obchodníky odměňujeme jen na základě obchodu, tak nedělají nic jiného a jen obchodují. Navzájem spolu soutěží, nejsou týmovými hráči. Celkově na tom firma ztrácí, protože všechny výzkumy ukazují na to, že hospodářský výsledek se nezlepší, když spolu zaměstnanci soutěží, ale když spolu kooperují," uvádí příklad Barbara Hansen Čechová, psycholožka a výkonná ředitelka organizace People Management Forum sdružující HR manažery v Česku.

Někteří zaměstnanci se logicky zaměří jen na určitou činnost, za kterou jsou placeni. Odmítají například ztrácet čas školením nebo tím, že by pomohli méně zkušeným kolegům. Jak Hansen Čechová upozorňuje, někteří lidé se navíc časem naučí v systému takzvaně chodit a vykazují práci tak, aby cíle plnili. To znamená, že třeba velký obchod zaměstnanec rozdělí na tři menší, a tím si cíl může odškrtnout. Systém hodnocení pak ve výsledku nevede k lepším výkonům.

Zaměřuji se na týmovou práci

Manažeři získávají proto mnohem více volnosti v tom, jak své podřízené odměnit. V Česku patří v tomto ohledu mezi inovativní firmy například společnosti O2 nebo Air Bank. "Nově mají šéfové jednotlivých týmů možnost své lidi odměňovat hned ve chvíli, kdy se jim například podaří úspěšně dokončit nějaký projekt. Tím jsme také dostali do života ve firmě častější předávání zpětné vazby, což přispívá k rozvoji a lepšímu ladění pracovních očekávaní. Také jsme ustoupili od silně formalizovaných cílů a vytvořili jsme možnost zvolit takovou formu i obsah, na které se vzájemně šéf se svým týmem dohodne," vysvětluje ředitelka Péče o zaměstnance Air Bank Veronika Horáková.

Manažeři se díky modernějším způsobům řízení výkonu mohou lépe zaměřit i na jiné než jen lehce měřitelné výsledky, například na týmovou práci.

Průkopníkem v dané oblasti je v Česku firma Microsoft. Tam se rozhodli klást důraz na tři faktory. Zajímají se o to, jaký měl člověk ve své roli dopad na tým jako celek, jak dokázal obohatit svými znalostmi kolegy a o jakou část práce se mohl podělit, aby ji jiný člověk ve firmě mohl vylepšit či inovovat.

"Věříme, že díky tomu lépe spolupracujeme a stavíme na nápadech druhých. A upřímně tak mnohem lépe budujeme vztahy mezi sebou a je to mnohem větší legrace," popisuje Nadine MacDonaldová, HR manažerka v Microsoftu Česká republika a Slovensko. Když lidé vědí, proč něco dělají, jaký to má smysl a co týmu přinesli, jsou motivovanější.

Hledají silné stránky svých lidí

V původním systému řízení výkonu bylo těžké pracovat na silných stránkách jedince. Podle devět let starého amerického průzkumu společnosti Gallup mělo jen 37 procent Američanů pocit, že se nadřízený soustřeďuje na jejich silné stránky. Dokonce 11 procent si myslelo, že se šéf upíná na jejich nedostatky. Podle nových metod řízení výkonu zaměstnanců mohou manažeři lépe hledat přednosti lidí v týmu, což ale klade větší požadavky na kvalitu rozhovorů mezi šéfem a jeho podřízenými.

"V rozhovorech tolik neposuzujeme udělanou práci, ale bavíme se o tom, jaký dopad člověk měl. Protože to člověka také donutí přemýšlet nad tím, na co má nadání," popisuje MacDonaldová z Microsoftu.

Manažeři se už tak lehce neschovají za formalizovaná pravidla hodnocení. Místo vyplňování formulářů musí šéfové s lidmi v týmu víc mluvit. Musí umět lidi skutečně vést, směrovat a především motivovat. Což nejde bez opravdu dobré zpětné vazby, kterou svým podřízeným poskytnou.

"Výkon má řídit manažer pomocí zpětné vazby. Neměl by to dělat tak, že k platu přihazuje stovky nebo tisíce," vysvětluje Hansen Čechová. Podle psycholožky by měli být manažeři při hodnocení srozumitelní. Pokud někomu šéf řekne, že je nepečlivý, obvykle si z takového hodnocení kritizovaný člověk nic neodnese. Neví, jak má zapracovat na změně své povahové charakteristiky. "Člověk, který dává zpětnou vazbu, by měl mluvit popisným jazykem: v těchto reportech bylo dvacet chyb, je potřeba, abyste se na to soustředil. Co pro to můžeme udělat společně, aby tam příště bylo chyb méně?" doporučuje Hansen Čechová.

Proškolili manažery

Ve firmách, kde byly posíleny pravomoce přímých nadřízených z hlediska rozdělování bonusů, se tak vrhli na lepší proškolení manažerů z hlediska manažerských dovedností. "Celou tuto změnu jsme v průběhu roku podporovali intenzivním vzděláváním manažerů v oblasti poskytování pravidelné zpětné vazby. Ty se setkaly s velmi pozitivním ohlasem," uvádí Jitka Pajur­ková, mluvčí společnosti O2.

Peníze podle Leoše Rouska

Máte zájem o informace z ekonomiky v širších souvislostech?

Zadejte svou e-mailovou adresu a každý pátek dopoledne od nás dostanete výběr informací, které se během týdne objevily v médiích. Těšit se můžete na komentář událostí od Leoše Rouska, hlavního analytika Hospodářských novin.