Firemní kultura je pojem velmi široký a ne každý si pod ním umí představit něco konkrétního. Ředitelka headhunterské společnosti Recruit CZ Markéta Švedová v těchto slovech vidí pevné zázemí firmy, důvěryhodný vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnanci a otevřenou komunikaci mezi oběma stranami.
HN: V devadesátých letech měl pojem firemní kultury úplně jiné rozměry než dnes. Co za tou proměnou stojí?
Velký vliv na proměnu firemní kultury má proměna pracovního trhu jako takového. Ten určuje, jaký přístup budou mít zaměstnavatelé k zaměstnancům, ale i zaměstnanci k zaměstnavatelům. Dnes se firmy musí snažit nalákat schopné a loajální zaměstnance a následně si je i udržet. Jedním z lákadel je právě firemní kultura zaměstnavatele, na niž musí firmy dbát a která může být hlavním kritériem pro volbu prvního zaměstnání absolventa nebo pro kariérní změnu profesionálního odborníka.
HN: Hovoříte o tom, že firmy musí na vysoký standard kultury dbát. Existují nějaké mechanismy, které v budování firemní kultury pomáhají?
K budování firemní kultury existuje řada nástrojů. Základ je určitě v lidech. Kvalitní lídr je silnou motivací pro formování týmu. Už při výběru jednotlivých členů týmů by měl být kladen důraz nejen na jejich profesionalitu, ale i na vzájemný soulad. K tomuto ideálu musíme mít takovéto zaměstnance k dispozici. Bohužel v současné době jsou velké nedostatky požadovaných zaměstnanců, ať už v konkrétních oborech nebo v regionech. Kromě charakterových vlastností zaměstnanců se na vytváření firemní kultury podílejí interní procesy a zvyklosti. Dalším, v současnosti velmi moderním trendem je takzvanýemployer's branding čili cílené budování značky zaměstnavatele.
Po ekonomických studiích působila v nadnárodních společnostech (Sara Lee, Henkel) na vedoucích manažerských pozicích. V roce 2000 ji headhunteři ulovili do svých řad a od té doby se věnuje přímému vyhledávání profesionálů na míru. Od r. 2003 vede headhunterskou společnost Recruit CZ. Při praxi dokončila vysokoškolská studia oboru public relations a v této specializaci pokračuje studiem MBA.
HN: Co si pod employer's brandingem můžeme představit konkrétně?
Jedním z hlavních pilířů budování značky zaměstnavatele, tedy i firemní kultury, je komunikace a otevřenost, a to jak směrem ven z firmy pomocí kvalitně řízeného PR, tak i dovnitř k vlastním zaměstnancům skrze interní komunikaci. Firma má skvělý nástroj, jak vyslat pozitivní zprávy a také jak včas zabránit zprávám negativním a zbytečným panikám. Dobře formulovaná komunikace je silným nástrojem třeba i v kritické situaci hromadného propouštění. Pokud zaměstnancům firma tento fakt komunikuje včas a snaží se jim nabídnout řešení třeba v podobě outplacementu, bude v očích těchto lidí i veřejnosti působit lépe, než když se lidé o svém propuštění dozvědí dva dny předem a cestou písemného oznámení. Dalšími nástroji k dosažení určité úrovně firemní kultury pak mohou být odměny, benefity, teambuildingy či aktivity s veřejností, do kterých se mohou zaměstnanci zapojit.
HN: Mladší generaci už ale výhody v podobě stravenek či pěti týdnů dovolené asi příliš nezaujmou.
Dnešní čtyřicátníci už mnohé klasické benefity považují za samozřejmost anebo o ně nestojí vůbec. Benefitem pro ně je rovnováha mezi pracovním a soukromým životem, touží po volnosti, možnosti stále se vzdělávat, chtějí rozhodovat. Nejmladší pracující generace vnímá jako benefit propojení práce, zábavy a odpočinku. Zaměstnavatelé se tomu musí přizpůsobit, takže mění pravidla pracovní doby a ve firmách leckde najdete odpočinkové zóny s gauči, posilovny, pingpongové stoly či stolní fotbálek. Informace o tom, že v nějaké firmě takováto kultura je, se šíří rychle. Firma tak stoupá v oblíbenosti a v preferenci potenciálního zaměstnavatele.
HN: Zaměstnavatelé budují firemní kulturu, avšak někdy jejich snaha nepadne na úrodnou půdu. Jakým chováním může zaměstnanec kulturní úroveň a jméno firmy poškodit?
Velkou hrozbou současnosti je vzestup sociálních sítí a jejich soukromé užívání v pracovní době. Některé společnosti musely přistoupit k blokování těchto stránek a k monitorování aktivity na počítači. Najednou místo důvěry panuje nedůvěra, což určitě firemní kultuře nepřidá. Problematické je také záměrné poškozování jména firmy právě třeba na sociálních sítích nebo diskusních fórech pod různými přezdívkami, šíření lživých informací a pomluv.
HN: Jaký je váš názor na budování firemní kultury ve státním sektoru?
Státní sektor je na první pohled aparát s pevným řádem a jasně danými pravidly, nicméně pro budování firemní kultury je to pěkný oříšek. Vnímám velké rozdíly v prostředí jednotlivých státních sektorů, úplně jinak funguje například školství, zdravotnictví a úřady. Profese lékaře nebo učitele jsou v našich podmínkách spíš posláním, lidé volí tuto cestu spíše s jistou misí než s cílem budovat kariérní žebříček a stoupat v platových přehledech. Samostatnou kapitolou jsou pak bývalé státní podniky, kde mají silnou vyjednávací sílu odbory. Ty bojují za blaho zaměstnanců, za jejich mzdy a pracovní podmínky, management bojuje za ekonomické výsledky a efektivitu provozu. Je důležité, aby všechny strany ve vyjednáváních našly konsenzus a měly společný cíl − ekonomickou prosperitu, spokojenost zaměstnanců a díky tomu i kvalitní firemní kulturu.
