Jakých nejčastějších chyb se dopouštějí zákazníci při přípravě projektu implementace podnikového informačního systému? Má zákazník vždy jasnou představu, co implementace IS obnáší?

Luboš Krubner

vedoucí projektu Helios Green,
Asseco Solutions

Krubner: Jako základní chybu na straně zákazníka vidím podcenění celkové náročnosti celého projektu implementace nového informačního systému. Je důležité si uvědomit, že implementace trvá řádově několik měsíců a po celou tuto dobu významně ovlivňuje život v dané společnosti. Kapacitní nároky jsou kladeny nejen na tým dodavatele, ale i na zaměstnance odběratele, kteří se implementace aktivně účastní. Navíc tito lidé mají svoji každodenní práci a implementace pro ně většinou bývá „jaksi něco navíc“.

Proto je důležité, aby management odběratele dobře a včas informoval své zaměstnance o jejich rolích v rámci implementace a případně je i vhodně motivoval.

 

 

Michal Houštecký

ředitel divize bankovních
a podnikových informačních systémů,
Arbes Technologies

Houštecký: Častou chybou je podcenění hned úvodní fáze projektu implementace IS – analýzy, a to jak jejího rozsahu, tak i významu.

Mnohokrát jsou zákazníci velice překvapeni, jak dlouho vlastně analýza trvá a především kolik kapacity svých pracovníků po nich dodavatelé informačních systémů požadují. Přitom právě dostatek času na komplexní popis dodávaného řešení na samém počátku implementace, stejně tak jako dostatečná součinnost ze strany zákazníka, jsou základem pro hladký průběh celého projektu a jeho úspěšné dokončení.

Běžně se také stává, že zákazník nenominuje jednoho klíčového pracovníka s rozhodujícím slovem, který by garantoval jednotnost požadavků na implementovaný systém. Jednotlivá oddělení mají obvykle různé potřeby, často protichůdné, a garant celého řešení si dokáže tato odlišná očekávání interně sladit a směrem k dodavateli zajistit jednotný výstup.

 

 

Jiří Rákosník

obchodní ředitel,
J.K.R.

Rákosník: Nejčastější chybou na straně zákazníka a zároveň největším problémem při nasazení ERP systému je nedostatečná zainteresovanost zaměstnanců zákazníka. V takovém případě je pak velkým přínosem zkušený garant uživatele, který by měl zabezpečit vtáhnutí zaměstnanců do procesu a správně interpretovat jejich požadavky a následně řešení. Toho však nelze dosáhnout bez podpory vedení společnosti, které musí být přesvědčeno o správnosti nasazení ERP systému ve své firmě.

V případě, že nebude podpora pro projekt ze strany vedení, těžko ji očekávat ze strany zaměstnanců, pro které je to velká zátěž nad rámec běžných pracovních činností.

 

 

Alena Pribišová

marketingová manažerka,
Minerva Česká republika

Pribišová: Ne vždy má zákazník jasnou představu. Zejména ten, který ještě nepodstoupil implementaci ERP systému nebo změnu absolvoval před delší dobou.

Jedním z častých jevů je, že až při implementaci zjistí, že podcenil přípravu a nesdělil vše potřebné dodavateli ERP při předimplementační fázi.

Tato fáze je důležitá pro sepsání studie, podle které pak dodavatel ERP zavádí. V průběhu se potom musí měnit zadání a časový harmonogram se prodlužuje a projekt celkově prodražuje. Zákazník občas nenaslouchá dodavateli při doporučení best practices, je "zaseklý" na svých zvyklostech a požaduje dovyvinout do ERP současné zaběhlé procesy. Přínos ERP systému se tak značně oslabí.

Ještě stále vidíme, že si zákazník nevybírá ERP systém podle oborového zaměření, ale podle jiných kritérií. Zvláště je to viditelné u holdingu sdružujícího více firem v různých oborech.

 

Jan Majek

oddělení strategických zákazníků,
SAP ČR

Majek: Vedení společnosti si často neuvědomuje, že implementace nového IS je časově náročný proces. Při přípravě projektu zákazníci v řadě případů časovou náročnost podceňují a po vlastních zaměstnancích požadují, aby vedle svých stávajících úkolů zvládli i implementaci nového systému. Zejména klíčovým uživatelům se proto doporučuje vyhradit si čas navíc, který se může pohybovat kolem 50 %, u vedoucího projektu pak může dosahovat až 100 % pracovní doby. Toto doporučení se však týká pouze doby implementace, v poimplementační fázi se tato časová náročnost rychle snižuje.

Podobným problémem je nedostatečná součinnost ze strany zákazníka vůči firmě, která systém implementuje. Přitom platí, že na úspěšném a rychlém přechodu na nový systém se podílí i samotný klient. Míra součinnosti při implementaci se může odrazit na efektivitě a výkonu celého nového systému.

 

Kde (v čem) vznikají nejčastěji „třecí“ plochy mezi dodavatele a zákazníkem?

Krubner: Nejčastější „třecí“ plochy vznikají ve dvou základních oblastech. První je vzájemná součinnost. Často se stává, že z jednání nevzniknou jednoznačné a srozumitelné závěry včetně úkolů, které má která strana do kdy splnit. Pak se stává, že jedni „mlčky“ očekávají, že daný úkol udělají ti druzí a naopak. Druhou potenciální oblastí pro vznik „třecích“ ploch je vzájemné nepochopení ohledně zadání a popisu jednotlivých oblastí, které má nový informační systém řešit. Zde je důležité si každý bod k řešení raději několikrát potvrdit a ujistit se, že obě strany jej chápou stejně. Jinak implementátor danou problematiku vyřeší, tak jak to pochopil, ale uživatel to odmítne akceptovat. Zde zejména platí staré české přísloví „dvakrát měř a jednou řež“.

 

Houštecký: Podstatný cílem implementace informačního systému není jen samotné nasazení systému do produkčního provozu, ale také splnění očekávání zákazníka ohledně požadované funkčnosti produktu, stejně tak o úrovni následného supportu dodavatelem. Aby tedy nedošlo k rozčarování, je důležité si již na počátku projektu vzájemně vyjasnit používanou terminologii, precizně popsat zákaznické požadavky na specifické chování systému či integrace a seznámit se s nabízenou úrovní poskytovaných servisních služeb od dodavatele.

 

Rákosník: Někdy může docházet k nepříjemným situacím, kdy si uživatel objedná uživatelské řešení, podepíše a odsouhlasí analýzu a při nasazení teprve zjišťuje, co vlastně odsouhlasil. Dodatečně požaduje funkčnosti nad rámec analýzy s tím, že to tak myslel a určitě to říkal, jen se moc nevěnoval přečtení a oponentuře analýzy. Výsledkem je naprogramované uživatelské řešení, které dodavatel chce zaplatit, neboť odpovídá odsouhlasené analýze, ale zákazník ji zaplatit nechce, protože neodpovídá jeho představě.

Jelikož konzultant je ve většině případů daleko zkušenější než zákazník, neměl by tuto situaci dopustit. Měl by se důsledně věnovat požadavkům zákazníka a vždy provádět jejich podrobnou analýzu a ujistit se, že opravdu obě strany mluví o tomtéž. Veškerá připravovaná řešení detailně představit uživateli a opět se ujistit, že návrh řešení odpovídá zákazníkovu požadavku. Řešení by mělo být vždy co nejjednodušší a nikdy polovičaté. Jedno špatné řešení může totiž zbortit práci všech zainteresovaných osob v celém projektu. Z toho opět plyne, že největší chybou ze strany dodavatele je podcenění situace.

 

Majek: Pominu-li stres a specifika spjatá s výběrovým řízením, třecí plochy vznikají zejména na počátku implementace, kdy se projektové týmy zákazníka a dodavatele učí vzájemné komunikaci. Velmi náročné jsou rovněž jednání o dodacích termínech a případných dodatečných implementačních nákladech.

 

Pokud byste mohl poradit potenciálnímu klientovi, jaké jsou ty nejdůležitější faktory pro úspěšné zvládnutí implementace IS. Na jaké její aspekty je především nutné se zaměřit? Jaká jsou (dá-li se to tak pojmenovat) „kritická“ místa implementace ERP systému (možno uvést konkrétní příklad pro konkrétní vertikálu)?

Krubner: Kritickým obdobím je pro klienta určitě fáze analýzy. Tato fáze je náročná jednak kapacitně, protože probíhá mnoho, často celodenních, konzultací, ale také je důležité pro tuto fázi delegovat ty správné lidi. Někdy se stává, že analýzu provádí management společnosti, ale zbytek implementace již nechává na jednotlivých klíčových uživatelích. Pokud v tomto případě výsledky analýzy nejsou dostatečně a zřetelně komunikovány a prosazovány ze shora dolů, pak dochází k rozporům mezi požadavky managementu a jednotlivých uživatelů. Je důležité, aby všichni zaměstnanci věděli, proč se pořizuje nový informační systém, jaké tato změna bude mít pozitivní důsledky pro život společnosti i jednotlivých zaměstnanců.

 

Houštecký: Předně je nezbytné se na projekt implementace interně dobře připravit, tedy sladit požadavky a očekávání jak managementu zákazníka, tak klíčových uživatelů a ostatních účastníků projektu, a vhodně nominovat projektový tým. Dále je potřeba zohlednit vlastní infrastrukturu, zvážit dopady na stávající HW, budoucí integraci s jinými SW, a také počítat s možností úpravy interních postupů či metodik pro dosažení co nejefektivnějšího využití nového systému. Klíčový je však výběr kompetentního dodavatele, který by měl být vybaven týmem špičkových odborníků, a být tak schopen zákazníka celým projektem provést od sběru prvotních požadavků, přes všechny fáze implementace, až po dodávku do produkčního provozu a následnou servisní podporu.

 

Rákosník: Jedním z kritických míst implementace ERP systému je převod dat. Bez dobře zvládnutého importu datové základny ze stávajícího systému nebo jiných zdrojů není možný přechod do rutinního provozu. Tomuto procesu se musí obě strany věnovat na 100 % a není zde místo pro chyby. Základem je správné nasměrování struktur. Každý systém má jinou vnitřní architekturu a je nutné proti sobě obě struktury postavit. Ne vždy je však možné převést všechny informace a musí se provést selekce relevantních údajů. Před započetím programování samotného převodového můstku je důležité si dané struktury správně odsouhlasit. Zákazník by měl zabezpečit struktury zdrojových dat a zajistit aktuálnost informací jak pro testovací, tak i ostrý převod dat.

Data by dále měla být také již očištěna. To znamená, že zdrojový soubor dat by měl obsahovat jen ty informace, které mají být převedeny. V rámci testování převodu dat na vzorovém zdroji by měla být odladěna správná funkčnost převodového můstku. To představuje zkontrolování nejen množství, ale také konkrétní hodnoty. Data musí být převedena všechna, a přesně tak, jak bylo dohodnuto a odsouhlaseno v analýze datových struktur převodového můstku.

 

Majek: Pokud bych mel potenciálnímu zákazníkovi poradit, tak by to bylo následující doporučení:

  1. nominovat stabilní implementační tým a motivovat jej od začátku do konce. Zákazníkova efektivita a konkurenceschopnost velmi trpí, když po absolvování všech školení uživatel odejde a je nutné zaškolit nového;
  2. vybírat implementátora nikoliv pouze podle ceny, ale podle zkušeností v oboru;
  3. nepodceňovat některé fáze, například testovací.

Zkušený implementátor má dnes většinou metodiku, která se opírá o zkušenosti ze stovek a tisíců implementací. Z praxe si vybavuji jeden projekt, kde ačkoliv byla metodika testování jasně definována a odsouhlasena, nebyla před spuštěním systému na testovacím systému ani desítka záznamů. Na žádost zákazníka byl systém urychleně spuštěn, ovšem uživatele nebyli schopni zajistit ani základní odbavení zákazníků.

Související