Ivan Baťka dostal svou firmu Fosfa mezi světovou špičku v chemickém průmyslu ve výrobě kyseliny fosforečné a  fosfátů  pro potravinářské a technické aplikace. Podnik převzal v roce 2002 téměř před bankrotem. Nyní jde více než devadesát procent produkce na export. Firma poslední dva roky roste o třicet procent . "Růst ale není cílem," říká Ivan Baťka a dodává: "Tím je služba."

Ve společnosti s obratem přes tři miliardy korun pracuje 350 zaměstnanců v Česku, 70 v Německu a 20 v Kazachstánu. Ačkoli podnik nikde nedeklaruje CSR neboli odpovědné podnikání, projevuje se v přístupu k zaměstnancům i ve vztahu k přírodě. Nově například plánují pěstování biopotravin a výstavbu vertikální ekofarmy.

S  tím souvisí i příprava zaměstnanců na nové směry podnikání - dnes už firma není jen chemička, distribuuje i elektřinu a brzy přidá plyn. A vyrábí například úspěšně ekologické prací a mycí prostředky. Ivan Baťka se ztotožňuje s baťovskými principy, že "velké firmy dělají velcí lidé", proto je třeba připravit zaměstnance na světovou konkurenceschopnost.

"Myslím, že jedna z největších revolucí je v tom, jak se firma chová ke svým lidem. My jsme si vědomí, že jsou největší hodnotou firmy," tvrdí Baťka

Máte firemní univerzitu, která připravuje zaměstnance na ekonomiku znalostí. Jejím patronem je česko-americký profesor Milan Zelený, kterého rád zmiňujete. Proč?

Pana profesora Zeleného si velmi vážím. Dovolím si říci, že je to můj velký přítel a mentor. Jsem pyšný, že mám takového mentora. A určitě se naše spolupráce bude prohlubovat. Chtěli bychom otevřít Fosfa univerzitu, která je dnes určena pro zaměstnance podniku, směrem ven.

Věřím tomu, že vytvoříme univerzitu, která umožní lidem skutečně aplikovat znalosti v praxi. Chceme realizovat metodu "learning by doing", díky níž lidé získají reálné znalosti, nikoliv jen informace.

Hodně dbáte na projektové řízení, které považujete za řemeslný fundament... 

Ano. Ukončení studia hodnotíme podle toho, co reálně člověk v práci dělá a co zavedl, záleží tedy na výsledcích. Mezitýmové spolupráci pak pomáhá to, že máme skupiny maximálně do dvanácti lidí v jednom ročníku. Dáváme tam lidi z různých částí podniku. Tak vznikají přátelství, porozumění a bouráme bariéry. Ti lidé si nepíšou, jdou za sebou osobně, protože se poznali a pomáhají si navzájem.

Se svými zaměstnanci navštěvujete i prestižní zahraniční firmy. Proč? 

Víte, myslím, že jedna z největších revolucí je v tom, jak se firma chová ke svým lidem. My jsme si vědomí, že jsou největší hodnotou firmy. Proto s nimi cestujeme po světě. Právě jsme se vrátili ze čtrnáctidenní cesty z Ameriky, kam jezdíme každý rok. Začínáme konferencí v New Yorku, která je úžasná, kde opravdu vidíme ty světové velikány, kteří tam přednášejí z různých oblastí podnikání, psychologie, sociologie, politiky.

Začínali jste s těmito stážemi od managementu?

Samozřejmě jsme začínali vrcholovým managementem, protože ryba smrdí od hlavy, protože nejdříve musíme změnit myšlení u sebe. Teprve když změním myšlení u sebe, tak mohu nějak ovlivňovat druhé lidi. Dneska už na pozice středního managementu také hledáme lidi se znalostí angličtiny, což je v České republice stále velký problém.

Když lidé jedou do světa, musejí reagovat, nikdo je nevodí za ručičku. Musejí si něco koupit, jít někam do hotelu, jet vlakem, a to je mění, protože jsou v cizím prostředí, třeba v New Yorku nebo Bostonu. Program volíme i tematicky, takže v minulých  letech jsme navštívili třeba společnosti Google, Harley Davidson, Toyotu, Ford. Letos jsme byli ve firmách, které jdou do  nových oblastí podnikání, jako jsou robotizace, humanoidi a drony. 

Co jsou to humanoidi?

Tak se nazývají roboti, kteří už mají nějaké pohyby a chování, které se podobá lidskému. Když jsme říkali v Americe, že slovo robot pochází z Česka, tak byli překvapeni. Ty návštěvy také mění firemní kulturu, protože my do Fosfy budeme do konce roku kupovat drony, jen aby si lidé zvykli s nimi zacházet.

Jsou to taková malá letadla, která mají v sobě zabudované kamery a počítač a vy jim naprogramujete trasu, kudy mají létat. Využijeme je například při stáčení fosforu - dron bude ze všech stran sledovat to, co člověk ani nevidí. Protože když člověk stojí před vagonem, tak jej vidí jen zepředu, kdežto dron sleduje vagon shora. Procesy tak budeme mít pod stoprocentní kontrolou.

Druhá věc je, že potřebujete také zkontrolovat zásobníky. Takový robot zkontroluje, jestli do nich neteče, zda vítr například nepoškodil zařízení. Další věc je bezpečnost. Dron má předepsanou dráhu letu, kdy může sledovat terén.

Je to trochu jako ze sci-fi filmu...

Na mě to také nejdříve trochu působilo tak, že nechci, aby nějací roboti narušovali moje soukromí. Ale jsou to věci, které přinášejí obrovský efekt. Navíc díky nim měníte myšlení lidí. Najednou mají reálně v ruce iPad a musejí dron řídit. Když se mu rozbije vrtule, tak mu na 3D tiskárně musí vytisknout novou vrtuli z plastu a opraví si jej sami. To je ta změna myšlení, která vede k růstu firmy. 

Zásadně jste v poslední době změnili také oblast personální politiky...

Dělníkům jsme zvedli platy o dvacet procent. V Německu, kde máme také jeden závod, budou na směnách čeští dělníci. Měníme firemní kulturu jak v Česku, tak v Německu. Posíláme české lidi, aby pracovali za německých platových podmínek.  V Německu tak naši dělníci berou více než inženýři v Česku.

Ale zaměstnat v Německu dělníky za stejných platových podmínek vůbec nebylo jednoduché. Protože jestli si někdo myslí, že Evropa je otevřený pracovní trh, tak to tedy není. Reálně zaměstnat českého člověka v Německu je opravdu oříšek.

Fosfa láká do svých řad ty nejlepší experty. Viděla jsem v náborových inzerátech, že šikovný vývojář si ve vašem podniku může vydělat klidně osmdesát tisíc.

Rozdělil bych lidi na experty a manažery. Experti si u nás, pokud jsou kvalitní, mohou bez problémů vydělat totéž co generální ředitel. Dokonce generální ředitel bere méně než někteří úspěšní ředitelé ve Fosfě.

My do Břeclavi stahujeme i lidi ze světa, jinak bychom se nepohnuli z místa. Velká část našich obchodníků jsou Italové, Francouzi. Máme tady lidi z Ghany a korporátním jazykem je už angličtina. Bohužel to vede k tomu, že se musíme rozloučit i s některými velmi kvalitními lidmi, kteří nezvládají cizí jazyk.

Je to poměrně tvrdé, ale potřebujeme všechny systémy převést do angličtiny, protože nemůžu mít systém v češtině, a zároveň mít podnik v zahraničí. Dneska je latinou světa angličtina. Máme tady lidi z Ameriky a teď přijímáme třeba Indy. Potřebujeme je do výzkumu a technologií.

Zatím cizinci tvoří malé procento, ale podstatné je, že už v Čechách jsou. Naším cílem je, aby tvořili třicet procent zaměstnanců. A pozor, to se bavíme jen o českém podniku, protože v Německu máme sedmdesát lidí, v Kazachstánu dvacet a v Břeclavi 350 lidí.

Jak se vám daří mít na jedné straně smělé vize, ale přitom stát pevně nohama na zemi?

Nevěřím na absolutní pravdy. Věřím, že jdeme dobrým směrem, ale musíme se pořád vyvíjet. Pořád hledáme lidi, kteří mají potenciál a chtějí něco dokázat. Kteří se chtějí prosadit a nechtějí chodit do práce jenom proto, že si něco odbudou a dostanou nějaké peníze. Hledáme lidi, kteří chtějí dělat něco, co  má smysl, a mají pro svou práci vášeň. 

Související