Dvacet tisíc korun vypůjčených od babičky. To byl kapitál, se kterým začal před třiadvaceti lety podnikat Petr Vlach. V roce 1999 firma Protherm pod jeho vedením dosáhla obratu 726 milionů korun. Závěsné plynové kotle vyváží do sedmnácti zemí světa.

 

Rozhovor s Petrem Vlachem vyšel v týdeníku Ekonom 30.3. 2000.

 

Vzpomínáte s úsměvem na své téměř baťovské začátky?

Celá firma na jaře 1990 - to jsem byl já a moje manželka. První elektrokotel jsme postavili v garáži našeho domu a na podzim 1991 jsme ho vystavovali na Brněnském veletrhu. Abych dal dohromady nějaké peníze, začínal jsem jako zprostředkovatel zahraničních firem na dovoz dílenského zařízení, které v té době na našem trhu chybělo. Kompresory, stříkací pistole, vrtačky. Přiznám se, že mě to moc nebavilo, ale nějak jsem se živit musel. A hlavně jsem se těšil, že až budu mít trošku peněz, investuju je do oboru, který mě přitahoval. Topení bylo moje hobby. Už v 80. letech jsem si podal patent na řízenou akumulaci tepla při výrobě z pevných paliv. Sice jsem neuspěl, ale doma mi slouží dodnes. Nic unikátního to není, velká akumulační nádrž na tři tisíce litrů, která se v noci ohřeje proudem na noční tarif a ve dne se z ní odebírá teplo do radiátorů. Díky velmi levnému nočnímu tarifu elektřiny to bylo výhodné na počátku 90. let. Když jsme dali dohromady sto tisíc, to už jsme byli čtyři, založili jsme v roce 1991 s. r. o. Transcom, později přejmenovanou na Protherm. V dalších dvou letech jsme využili velký boom - vytápění přímotopy. Vyráběli jsme elektrické kotle pro rodinné domky a ročně jsme jich prodávali zhruba 20 tisíc.

 

A jedna pražská dílna se rázem stala těsná...

Proto jsme založili pobočku ve Skalici na Slovensku a po rozdělení republiky jsme sem převedli podstatnou část výroby. Z čistě ekonomického důvodu. Výrobní náklady jsou tam oproti Praze téměř poloviční - levnější pracovní síla, nájmy, i nemovitosti.

 

Vyrábět elektrické kotle v souvislosti se zdražováním elektrické energie asi nebyla ta nejlepší cesta do budoucnosti.

Tak jednoznačné to není. Jsou místa, kde nikdy nebude zaveden plyn a bude se tam muset řešit ekologický způsob vytápění. A tím je právě akumulační elektřina nebo zušlechtěný lehký topný olej. Ten je ale prozatím pro českého uživatele cenově dražší než uhlí. Z toho vyplývá i srovnání: v sousedním Německu tohoto typu vytápění využívá až 50 % domácností, u nás asi jedno procento. A výsledek? Stačí si všimnout, jak se na vesnicích valí z domovních komínů dým a životní prostředí je tam mnohdy daleko horší než v některých velkých městech.

 

Z elektřiny jste ale přesto raději "přesedlali" na plyn.

Vývoj a výrobu závěsných plynových kotlů jsme zahájili v roce 1993. Zase prakticky od nuly. Počty jsme postupně zvyšovali a v loňském roce jsme vyrobili a prodali téměř 40 tisíc kotlů všech typů.

 

Mnoho výrobců si dnes stěžuje, že jim chybějí zakázky, neprodávají, vyrábějí na sklad.

Nechci nikomu sahat do svědomí, ale cesta se vždy najde. Pro naši branži je typická vysoká sezonnost. Hlavní sezona začíná v srpnu a trvá do Vánoc, a po tuto dobu je prodej čtyř- až pětinásobný než v jarních měsících. Jako výrobci to musíme řešit dvojím způsobem: buď být natolik flexibilní, abychom dokázali vyrábět v září pětkrát více než v březnu, což je vzhledem k využití technologií a pracovní síly téměř neproveditelné. Můžeme sice zvýšit výrobu na dvojnásobek, přijmeme sezonní zaměstnance, zaplatíme lidem přesčasy, práci o víkendech, noční směny. Ale to nestačí. Nebo přejít na druhou variantu: vyrábět na sklad. Znamená to sice značné úvěrové zatížení, ale třetí možnost už neznám.

 

Na vaší mapě Evropy jsem si povšimla, že jméno Protherm znají zákazníci i daleko za našimi hranicemi.

Z teritoriálního hlediska jsou našimi odběrateli velkoobchody a instalatérské firmy v České republice, na Slovensku, ve východní Evropě a státech Evropské unie. Zajímavé a potěšující je, že zatímco podíl ČR a SR klesá, zvyšuje se export. Vyvážíme celkem do 17 zemí světa. Našimi hlavními partnery na východě jsou Rusko, Ukrajina, Litva a Bělorusko, kam jsme v loňském roce vyvezli zboží za čtyři miliony USD.

 

Přístup na východní trhy je ovšem mnohem snazší, než prosadit se ve vyspělých zemích. Museli jste udělat nějaké ústupky? Jít například pod cenu běžnou na tamních trzích?

To určitě ne. Západ nás nevzal na trh jako outsidera, který by měl mít dumpingové ceny, ale protože jsme kvalitou obstáli v konkurenci. Podíváte-li se na ceník obdobných výrobků světových firem v oboru, nejsou příliš odlišné od našich. Snadné to ovšem nebylo. Nejprve jsme museli získat certifikát, který by nám umožnil vyvážet do EU. Ten nás od přelomu let 1998/99 opravňuje k exportu do dvanácti zemí západní Evropy. A jak jsme se tam dostali? Bez strategického partnera by to bylo obtížné. A toho my ve firmě máme. Je to anglicko-francouzský koncern Hepworth Saunier Duval, který je druhým největším výrobcem závěsných plynových kotlů v Evropě, hned za koncernem Junkers-Bosch. Tenhle kolos má roční obrat 40 miliard korun.

 

Ze spolupráce máte výhody, o kterých se jiným domácím výrobcům může jenom zdát.

To bezesporu. Za prvé máme mnohem výhodnější podmínky pro nákup komponentů, za druhé know-how, vzájemně si vyměňujeme výsledky výzkumu a vývoje, můžeme používat jejich laboratoře. Koncern nám umožnil vybudovat ve Skalici špičkovou laboratoř na takové úrovni, kterých je na východ od Šumavy opravdu velmi málo. Třetí a neméně důležitá výhoda je financování. Do firmy přišly peníze, které nám umožnily větší rozvoj a investice, pracovní kapitál na zásoby a pohledávky a přístup k úvěrům. Například díky garanci tohoto partnera jsme získali úvěrovou linku u pražské pobočky francouzské banky Societé Générale za rozumný úrok. Tyto finance používáme k překlenutí sezonnosti. Čtvrtá a nejdůležitější výhoda byla, že nás zahraniční partner pustil na své trhy a přenechal nám část svých zákazníků. V rámci koncernu jsme se dohodli na rozdělení anglického trhu, abychom si nekonkurovali. My dodáváme pro velkoobchodní firmu TricoM. Vloni to bylo pět a půl tisíce kotlů a na letošní rok již máme podepsanou zakázku na dvojnásobné množství. Spolupráce je ovšem výhodná pro obě strany. My máme trvalého zákazníka, náš partner má zase jistotu, že stejný výrobek se neobjeví u jeho konkurentů ve Velké Británii.

 

Začínali jste téměř od nuly. A nyní?

V loňském roce (1999, pozn. red.) jsme dosáhli obratu 726 mil. Kč a letos počítáme s 15 až 20% nárůstem, protože na základě ukazatelů ve všech našich teritoriích očekáváme zvýšení odbytu.

 

Jste podnikem budoucnosti. Co všechno děláte pro to, abyste si svou pozici udrželi?

Rozšíření a modernizace výroby, to jsou priority. Původní továrna na Slovensku už nestačila. Čtyřicet tisíc kotlů, které jsme tam v loňském roce vyrobili, bylo maximum, ale my jsme potřebovali vyrábět více. Využili jsme toho, že ve Skalici byl odštěpný závod Bratislavských automobilových závodů, který vinou neúspěšné privatizace zkrachoval. Tuhle ruinu jsme zakoupili, rekonstruovali ji a od ledna letošního roku jsme v nových prostorách zahájili výrobu. Byla to společná česko-francouzská investice, na které jsme se podíleli 51 % a zahraniční partner 49 procenty. Kapacita v jedné směně je 80 tisíc kotlů, ve dvou 160 tisíc kotlů ročně. Vyrábět zde budeme převážně pro západní trhy pod značkou Saunier Duval. Nově pod značkou Biasi začneme vyvážet do Itálie. Italové totiž loni zastavili výrobu plynových kotlů a my jsme s nimi okamžitě uzavřeli dohodu, že jejich výrobu převezmeme i se značkou. A hlavně: získáme jejich zaběhnutou síť prodejních kanálů.

 

Prozraďte vaši cestu k úspěchu...

Máte-li na paměti řetězec vývoj-výroba-prodej a dodržujete-li pravidla jednotlivých fází, pak je to v podstatě jednoduché. Výrobek musí být vyvinut tak, aby byl kvalitativně dobrý, měl špičkové parametry, byl snadno vyrobitelný s vysokou produktivitou práce, aby výrobní náklady byly relativně nízké, a aby byl postaven z takových komponentů, které jsou stoprocentně spolehlivé a cenově přístupné. Když uděláte chybu v základním zadání vývojového úkolu, vymstí se to v budoucnu tím, že výrobek je neprodejný. Buď je příliš drahý, nebo je nekvalitní. Druhá fáze, výroba, musí probíhat maximálně organizovaně s vysokou produktivitou práce s minimálními ztrátovými časy na shánění materiálu, přesuny a změny výrobního rytmu. My na to máme tzv. taktované výrobní linky. Vždycky po třech minutách zazní pípnutí, všechny kotle se přesunou na pásu doprava a každý pracovník má opět tři minuty na další pracovní úkon. Sice se usmíváte, možná vám to připomíná Fordův systém ze začátku století, ale nám se tak podařilo zvýšit produktivitu práce o 50 %. Zaměstnanci kupodivu neprotestovali, že musí pracovat pod časovým tlakem, protože to poznají na výplatních páskách. Průměrná mzda ve výrobě se blíží dvaceti tisícům korun. Třetí fáze procesu - to je prodání zboží. Naší strategií je rozložit rizika na více trhů, abychom nebyli v rukou jednoho náhlého výkyvu, který by nás mohl ochromit. A v neposlední řadě - u firmy musí platit heslo: Náš zákazník - náš pán. Máme sice ve svém sortimentu více než sto modelů, přičemž některé se liší pouze v maličkostech, ale pokud si zákazník přeje, vyrobíme pro něj i malou sérii. Využíváme výhody, že naše firma je poměrně malá. Například v rámci koncernu Saunier Duval je pro podnik v Nantes, který vyrábí 400 tisíc kotlů ročně, nerentabilní vyrobit sérii tisíc kusů. Jednoduše řečeno: tam, kde je to pro výrobní giganty nezajímavé, najdeme si svou parketu my.

Související