„Soustřeďte se na svou práci“, doporučují manažeři často svým zaměstnancům. „Pokud by se nám podařilo, aby se lidé soustředili na své úkoly, vykonali by podstatně více práce“, stěžují si svým kolegům. Prvým předpokladem toho, aby se zaměstnanci mohli soustředit na své úkoly a nerozptylovali se záležitostmi, které jsou pro dosažení jejich výsledků nepodstatné, jsou však jasně zadané úkoly.

Nestanoví-li manažer úkoly svým spolupracovníkům jasně a jednoznačně, ať již proto, že se spoléhá, že je jeho podřízení znají, nebo dokonce sám přesně neví, co chce, plýtvá časem i motivací svých zaměstnanců.

 

Jeho podřízení mohou mít totiž o prioritách své práce poněkud odlišné představy, a mohou se proto věnovat činnostem, které mají z hlediska jejich nadřízeného jen malý význam. Nebo si vybírat úkoly, které jsou jim nejpříjemnější.“.

Nejčastější chyby při zadání úkolů 

Špatně stanovené úkoly nebo cíle lze většinou poměrně snadno rozeznat už na prvý pohled. Jsou to nejen úkoly, které nejsou dostatečně konkrétní, jednoznačné a srozumitelné (například úkol „Zlepšete svou práci“), které nemají jasný termín (jako jsou například úkoly, které je třeba je vykonávat „průběžně“),ale i úkoly, jejichž význam či širší souvislosti zaměstnanec nechápe, v jejichž splnitelnost nevěří, které se příliš často (a zbytečně) mění nebo které neodpovídají možnostem či pravomocem osoby, které byly zadány.

K nečastějším chybám při stanovení úkolů patří

  • nejasné stanovení očekávaných výsledků. Nejednoznačně stanovené úkoly jsou především ty, u kterých nejsou jasně stanoveny jejich očekávané výsledky umožňující jednoznačně posoudit, zda úkoly byly nebo nebyly provedeny. Nestanoví-li vedoucí, jaké výsledky očekává a kdy by měly být dosaženy, mohou jeho podřízení propadnout sklonu zaměňovat výsledky s činnostmi nebo se domnívat, že skutečné výsledky jejich práce nebudou hodnoceny.
  • nejasné vymezení pravomocí. Součástí jasného zadání úkolů je i sdělení, o čem zaměstnanci mohou při jejich vykonávání samostatně rozhodnout a jakou osobní iniciativu (například samostatného řešení vzniklých problémů) od nich organizace očekává.

Většina zaměstnanců vítá vyšší pravomoci a má zájem učit se na základě nových úkolů. Zadání úkolů, jehož součástí je podrobný návod, jak postupovat, proto s výjimkou nových či nezkušených zaměstnanců většinou nepřináší nejlepší výsledky. Zkušení lidé vykonají práci většinou podstatně lépe, mohou-li některá důležitá rozhodnutí provést sami.

  • zaměňování jejich cílů a činností. Úkoly jsou v tomto případě vyjádřeny tak, že obsahují převážně slovesa, tj. činnosti, a nikoli podstatná jména, tj. jejich výsledky. Chybou je i formální charakter úkolů („Na úkolu pracujte, až budete mít čas“), vedoucí k tomu, že je zaměstnanci neberou příliš vážně.
  • nejasná kontrola. Špatně zadané úkoly jsou i ty, u kterých není jasně stanoveno, kdy a jak budou kontrolovány nebo hodnoceny a o čem zaměstnanci mají svého nadřízeného při jejich plnění průběžně informovat.

Jasně stanovené kontrolní body mohou méně zkušeným zaměstnancům pomoci překonat jejich nejistotu. Pracovníci, kteří si nejsou správným postupem zcela jisti, se mohou obávat obrátit se na svého nadřízeného (ze strachu, že by to jejich nadřízený mohl interpretovat jako jejich neschopnost), a mohou se proto rozhodnout, že budou postupovat raději podle svého vlastního uvážení. Na opravu jejich postupu pak může být již pozdě.

  • nemožnost zaměstnance se k úkolu vyjádřit. Správné zadání úkolu se neomezuje jen na sdělení, co má zaměstnanec udělat. Vyžaduje i přesvědčit se o tom, že požadavky zadaného úkolu správně chápe, že rozumí jeho prioritám, věří, že jeho úkol je splnitelný a že úkol přijal za svůj. K tomu je třeba, aby zaměstnanci měli možnost se ke svým úkolům vyjádřit, případně i vyslovit o jejich smyslu své pochybnosti.

Důvodem není možnost zadaný úkol zpochybňovat nebo se mu bránit, ale právě naopak. Má-li osoba o zadaném úkolu, jeho smyslu nebo proveditelnosti své pochyby, velmi pravděpodobně se mu nebude věnovat s plným nasazením.

    • nedostatečné vysvětlení širších souvislostí. U složitějších či dlouhodobějších úkolů je proto třeba vysvětlit, proč je úkol důležitý, co jeho splnění přinese a jak zapadá do širšího kontextu úkolů organizačního útvaru nebo organizace jako celku.
Buďte v obraze

Staňte se naším fanouškem na Facebooku a neunikne Vám žádná novinka na portále ProByznys.info

Pracovníkům může být například řečeno, že kvalita či přesnost jejich práce je důležitá. Tato informace však nemusí být sdělena s odpovídajícím důrazem, anebo může být zamlžena jinými prioritami, například požadavkem na rychlé vykonání práce.

  • úkoly, jejichž splnění zaměstnanec nemůže ovlivnit. Často jde o úkoly podniku jako celku, které jsou zadávané osobám na nižším stupni podnikové hierarchie, například středním manažerům, které jejich splnění nemohou nijak ovlivnit. Příkladem může být úkol dosáhnout spokojenosti podnikových zákazníků, který je zadáván i zaměstnancům nebo vedoucím, kteří se zákazníky podniku nepřicházejí do kontaktu. Úkoly, které tito zaměstnanci dostávají, by, jinými slovy, měly odpovídat povaze a smyslu jejich pozice v organizaci.