Před dvěma lety předal Jiří Belinger ve svém holdingu vedoucí posty synovi Tomášovi, synovci Ondřejovi Mikovi a prokuristou ustanovil dlouholetého spolupracovníka Jana Popelku. Na to, aby mohli jmenovaní usednout do ředitelských křesel, se připravovali desetiletí. Samotné předání otěží exekutivního řízení trvalo tři roky. Kdy je ten správný čas začít řešit nástupnictví? Po šedesátých narozeninách je podle Jiřího Belingera pozdě.

Jiří Belinger (65)

Je předsedou představenstva ve společnosti BG Technik cs, jejíž dceřinou společností je výrobce sekaček VARI. Zároveň působí jako místopředseda předseda v Asociaci malých a středních podniků a živnostníků ČR. Vystudoval Střední průmyslovou školu dopravní v Nymburce. Má syna Tomáše. 

HN: Kde jsou základy vaší rodinné firmy?

Společnost BG Technik cs vznikla na základech truhlářské rodinné firmy založené už v roce 1923. V roce 1955 byla znárodněna a v roce 1977 jsem ji v době hlubokého socialismu získal zpět v rámci služeb obyvatelstvu. Truhlařina v naší rodině pokračuje generačně již 200 let. Vyrůstal jsem u Českého Brodu a všichni mí příbuzní byli řemeslníci, tedy truhláři, koláři, kováři, pekaři a podobně. I když bolševici všechno zabavili, doma nám dílna zůstala. Pokud v tom dítě vyrůstá, tak vidí, jak se má chovat k zákazníkovi, jak má poctivě pracovat, jak se má učit a pochopí, že jednou řemeslo převezme a bude ho živit.

HN: Komunistická doba obecně podnikání neholdovala.

Ano a ti, co začali podnikat po převratu, přišli ke všemu jak slepí k houslím. Neměli generační informaci jako měla například šlechta. Šlechta své děti vzdělávala a vedla je k pokračování tradice. Měla panství, někdo postavil křídlo, další udělal výstavu, někdo koupil pole, druhý lesy a pak to třeba třetí prohrál v kartách, ale mělo to pokračování. To samé existuje v rodinných firmách. V našich firmách mám syna Tomáše a dva synovce – Ondřeje a Lukáše.

HN: Do řízení už nezasahujete?

Vůbec, řídící práce je zcela předána. Samotné předání trvalo tři roky, příprava na ni deset let. V současnosti jsem v důchodu a firmu kontroluji přes pozici předsedy představenstva a majitele akcií. Připravuji roční plán, kontroluji měsíční výsledky, a pokud chtějí, radím jim. Jsem v pozici senior managera. Poradím, ale neexistuje, abych zadával úkoly.

HN: Co vše obnáší samotné předání podniku, že trvalo tři roky?

Nejvíce zatíží administrativa, kde musíte předat veškeré kontakty - bankovní, obchodní dodavatelské. Při rozhodování v denním řízení musí mít člověk srovnání, proč dané rozhodnutí udělá. To se váže na historii. Abych mohl dělat budoucnost, musím znát minulost a učit se z chyb. Ten dlouhý soubor chyb, které člověk sám udělá, je tou informací, jak příště neudělat stejnou chybu. Historie se nikdy neopakuje přesně, ale zásadní principy se opakují. Nejdříve tedy plánované nástupce všemu naučíte, pak chvíli dozorujete, a když vše v pořádku běží a člověk je v dostatečně kvalitním věku, řízení předáte.

HN: Co znamená v kvalitním věku?

Firmu by měl začít přebírat člověk okolo 35 let, kdy něco umí a dokáže přinést něco nového. Má manželku, děti a musí nosit domů peníze, protože všichni pracujeme pro peníze a chce něčeho dosáhnout. Nemá cenu předávat v 70 letech firmu svému 50letému nástupci, který už pomalu začíná přemýšlet nad důchodem. Syn i synovec jsou ve vhodném věku, se skvělým vzděláním a novým přínosem. Tomáš vystudoval MBA program se zaměřením na mezinárodní obchod a právo na New York University, synovec Ondřej Mika má VŠ Stavební ČVUT obor Ekonomie. Synovec Lukáš Mika vystudoval techniku. Každý je jinak zaměřený a nekonkurují si, doplňují se. Do podnikání vnesli jiný pohled. Patřím ke generaci, kde se obchod domlouval ruským stylem u skleničky. Museli jsme jít na schůzku, poznat se a popít. Kluci už obchodují tak, že v Koreji nikdy nebyli, partnera nikdy nepotkali a obchod běží bezvadně.

HN: Řízení jste předával ještě v době krize, jak ji vaše firma pocítila?

V krizových letech jsme měli vždy nárůst. Vše bylo dobře připravené, protože jsem krizi předvídal pět let před jejím začátkem. Tehdy jsem si při návštěvě v Číně ve vývojových centrech všimnul, že přestali kopírovat, ale začali pracovat na zcela nových inovativních produktech, a to jsem zpozorněl. Po návratu jsem upozornil, že přijdou horší časy. Kluci se mi smáli, v Česku panovala konjunktura. Přesto jsem udělal ekonomická opatření. Z 200 lidí jich opustilo společnost 80 a připravil jsem firmu na tvrdou krizi. Vyplatilo se, ekonomicky se nám vedlo, což ocenily i banky. Mzdové náklady jsou alfa omegou prosperity firmy.

HN: Kdy váš syn do firmy nastoupil?

Do podniku docházel již od mala. Během školy od 15 let jezdil každé léto zlepšit angličtinu do Anglie, ale o víkendech a jarních prázdninách chodil do společnosti a na výstavy. Stejně tak synovci, kteří začali pomáhat v 18 letech. Praktickou práci odstartovali po dokončení vysoké školy.

HN: Neměli tedy předešlou praxi z jiné firmy?

Bohužel syn ne. Je důležitá alespoň roční praxe jinde, kde není díky rodičům a vybojovat si pozici a životní postoj. Synovec Ondřej měl praxi v nadnárodní firmě a Lukáš v dopravním podniku.

HN: Jakými pozicemi si prošel Tomáš ve firmě?

Od prodavače, přes vedoucího prodejny, prodejen, marketing nebo propagaci. Růst byl pomalý. Na prodejně strávil několik let, stejně tak na pozici vedoucího. Než se dočkal šéfovského křesla, trvalo to 10 až 12 let.

HN: Počítal už od začátku s nástupem v rodinné firmě? Přeci jen ve Spojených státech musel dostat i jiné příležitosti.

Posílal jsem ho za prací do Číny, kde dostal lukrativní pracovní nabídky - opravdu vysoký plat, bonusy, hrazené ubytování, asistentky, letenky domů.

HN: A přesto odmítl a vrátil se na prodejnu?

To už měl prodejnu za sebou, v 25 letech dělal vedoucího více prodejen. Vrátil se, protože nechtěl někomu v Číně budovat firmu a předávat své know-how, když vše může vkládat do své firmy.

HN: Synovec Ondřej se také vypracoval od nejnižších pozic?

Prošel si pozicemi v účtárně a okolo ekonomiky. Právě před dvěma lety se stal výkonným ředitelem TG Techniku a zároveň řídí ekonomiku celého holdingu.

HN: Byl rozdíl v předání řízení synovi a synovci? 

Mezi nimi rozdíl nedělám, protože Ondřeje znám od narození a byli jsme v úzkém kontaktu a jako student ke mně chodil na brigády, takže se na ně dívám shodně.

HN: Přemýšlel jste někdy nad tím, předat firmu někomu cizímu nebo vždy připadala v úvahu jen rodina?

Jen rodina, protože jsme k tomu inklinovali. Samozřejmě pokud by šel syn i synovec jiným směrem než technickým, člověk by musel přemýšlet nad někým cizím. Jen do řídící pozice ve Vari jsem vsunul inženýra Jana Popelku. V přímém kontaktu řízení mezi synem a otcem hrozí konflikt. Proto se Tomáš věnuje zahraničnímu obchodu a neřídí celé Vari, ale jen část. Popelka je u mě 15 let.

HN: A jak jste vybíral svého nástupce na ředitelské křeslo?

Když je řízení vložen cizí nezávislý člověk, který je spolehlivý, ověřený a loajální, je to lepší, než kdyby funkci dostaly automaticky dětí. Mohou vzniknout personální problémy. Zkrátka nestranný pohled člověka, který jde za cílem odměny, nemá to automaticky a musí něco dokazovat, má jinak postavenou motivaci než dědic. Dědic by si měl uvědomovat, že má z čeho žít, pokud bude pokračovat, a to si také uvědomuje, ale spoustu věcí má daných na první pohled z venku snadno. On tvrdí, že snadno ne, protože je neustále konfrontován, co by udělal táta a co by udělal on. A ještě má smůlu v tom, že mně se snadno pracuje s lidmi. Jsem optimistický člověk a na lidi asi většinou působím klidně, pozitivně. Lidé mají důvěru, ale to není tak jednoduché, aby člověk toto ze sebe vyzařoval v době krizí a problémů. Prostředí je turbulentní a kolegové, zaměstnanci a natož obchodní partneři nesmí cítit stres a problém.

HN: Váš syn hůře skrývá stres?

Syn nemá zatím takovou odolnost vůči stresu, i když je velmi pečlivý a detailista. Tomáš už není tak rozevlátý, jako my, když vše vznikalo. Privatizace byla vypálená střela. Chtělo to velikou odvahu, spoustu věcí nevidět a chopit se příležitosti. To by dnes už kluci nezvládli. Ze školy jsou naučení si vše pečlivě připravit, propočítat. Během privatizace jsme šli do podnikání po hlavě. Když někdo dlouho promýšlel, zabýval se detaily, nepodnikal.

HN: Váš syn má za sebou už pozitivní výsledky, je šikovný a pracovitý. Přesto, má podnikatelského ducha, abyste mu vše jednou zcela předal?

Myslím, že ano. Tomášovi je dnes 38, táhne polovinu firmy a nárůsty jdou za ním. Je to jeho práce za posledních šest let. Jen kvůli tomu musel odsunout rodinu, ženil se až loni. Až si stabilizuje rodinu a děti, bude schopen ve 45 letech vše převzít. Odpovídá tomu i věk prokuristy, bude mu letos 55. Dojde k přirozenému předání. Syn doroste, vypěstuje si kolegy a kolegyně, kteří převezmou jeho část.

HN: Kdy jste pocítil, že je správný čas připravovat své nástupce a postupně předávat funkce?

Jsem aktivní v Asociaci malých a středních podniků a živnostníků. Stal jsem se i předsedou Asociace lodního průmyslu, hodně času proto věnuji činnostem mimo firmu. Věděl jsem, že už nemohu být v práci 14 hodin denně. Začal jsem pravomoci delegovat včas. Nemusel jsem už být u všeho. Myslím si, že začít delegovat a připravovat firmu na předání by měl majitel mezi 55 až 57 lety. Po šedesátce už je prostě pozdě. 

HN: A kdy nastala chvíle, kdy jste se rozhodl opustit poslední řídící funkci?

Oficiálním nástupem do důchodu. To bylo naplánované. Nikdo tomu nikdy nevěřil, ale slib jsem splnil.