Lidé, kteří se zabývají inovacemi a snaží se propojovat firmy s dobrou praxí, mají jasno: pokud není v čele podniku ten správný vizionář, je těžké se bavit o jakýchkoliv dalších krocích.

"Je to klišé, nicméně platí. Ryba smrdí od hlavy. V prvé řadě musí být tou hlavou osvícený šéf, který do firmy otiskuje správnou kulturu. A pokud tam není takový člověk, jenž se chce vzdělávat a sledovat trendy, nechat si poradit od těch úspěšnějších, ale je to spíš mikromanažer, je firma odsouzena k záhubě. Sebedelší seznam pozitivních kroků směrem k inovacím jí pak nepomůže," říká Jan Mašek z platformy Red Button. Ta sdružuje lidi s vizemi, aby pomáhali ostatním uskutečňovat podnikatelské záměry a cíle. "Pokora člověka v čele firmy, jeho schopnost stále se dívat kolem sebe a inspirovat se, je základním kamenem úspěchu," dodává. Všechno ostatní, ať už jsou to takzvaná velká (big) data, či způsob odměňování zaměstnanců, jsou podle něj malé "puzzlíky", které zapadnou na správné místo jen tehdy, řídí-li firmu správný člověk.

Takže: co používají šéfové, kterým se daří včlenit do života firmy inovace? HN pro vás připravily sedmero nejzajímavějších rad. A není náhoda, že se celou sedmičkou prolíná druhé základní pravidlo tohoto tématu − nutnost dát zaměstnancům prostor a svobodu, byť v jistých mantinelech.

Evropské peníze

V Operačním programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost je rozpočet na programové období 2014 až 2020 celkem 116 miliard korun.

1. Komunikují

Pracovníci musí mít jasno, co přesně po nich jako šéf chcete. A pozor, bod B zní − musí také vědět, proč to chcete. "Nestačí jednou za čtvrt roku vydat firemní časopis. Nejsou-li rozhodnutí vedení správně pochopena, nemají požadovaný efekt a ani sebegeniálnější management nepomůže," říká Karel Křivan z agentury Mouse House, která se komunikací zabývá.

Například nestačí designérovi říct, aby navrhl nový model ergonomické židle za určité náklady, ale je nutné mu vysvětlit, že se podařilo získat zakázku pro síť lékařských ambulancí. Tak si pracovník snáz uvědomí, že unavení lékaři po nočních službách zřejmě ocení vysoká opěradla a měkké područky. Designér pak už přesně ví, kam svou prací směřovat. A často navrhne i chytré vylepšení, které se hodí k další zakázce.

90 procent

firem inovuje, protože nebudou-li to dělat, zaniknou. Ovšem jen 50 procent firem se snaží implementovat to, co se naučily, také na nejnižší pozice ve firmě (typu mistr výroby), uvádí aktuální výzkum Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR.

"Čím níže ve firemní hierarchii postupujete, tím důležitější je, aby lidé věděli, co přesně se od nich očekává. A to jednoznačně záleží na kvalitním nadřízeném," říká Lenka Novotná z firmy Plastia z Nového Veselí. Sami nyní překročili hranici sta zaměstnanců, a musí proto nově nastavit pravidla komunikace. "Největší bolest českých firem je, že zaměstnanci nechápou vizi a cíle svého managementu. Propast mezi tím, čím se zabývá vedení, a tím, co dělají zaměstnanci, je hluboká. Jenže lidé potřebují vidět na cíle vedení. Ostatně to úzce souvisí s jejich spokojeností v práci a následně i s produktivitou firmy," upozorňuje Tomáš Ervín Dombrovský ze společnosti LMC, která se zabývá pracovním trhem. A studie to také dokazují. "Celkem 93 procent zaměstnanců má pocit, že dělá smysluplnou práci. Ale jen polovina lidí, přesně 54 procent, vnímá jako smysluplné plány a vize svého managementu," zdůrazňuje Dombrovský.

"Co se osvědčilo a je to jednoduché, je zavést alespoň 'okénka' pro rychlé dotazy zaměstnanců na firemním webu," radí Křivan z agentury Mouse House.

2. Řídí bez cukru a biče

Máte přehled o firmě? Excelové tabulky a grafy se dobře ukazují na konferencích nebo akcionářům. A nepochybně jsou důležité. Jenže ve finále o úspěchu firmy často rozhoduje něco jiného − k překvapení řady šéfů se ukazuje, že se podnikům vyplácí dát zaměstnancům více svobody. Samozřejmě ruku v ruce s větší zodpovědností.

"Pracovní doba? Tu nemáme. Tu jsem dávno zrušil," kroutí hlavou nad otázkou Miroslav Šupler, majitel firmy Unipar z Rožnova pod Radhoštěm. "Lidé přijdou, jak jim to vyhovuje, a dělají si práci, kdy chtějí. Vědí dobře, co musí splnit, tak přece jim ještě nebudu diktovat, kdy mají chodit do práce," popisuje majitel firmy na výrobu svíček. Nutno říct, že si to může dovolit. Firma má jen čtrnáct zaměstnanců, stroje si může nastavit tak, aby vyráběly jen potřebné množství svíček, a práce jednoho člověka tak není úplně vázaná na práci dalších lidí. Nicméně Uniparu se svoboda daná lidem vyplácí. "Zaprvé tu zaměstnanci mohou mít své děti, pokud jdou pracovat až odpoledne, když dětem skončí škola, nebo o víkendu. Děti vidí, co dělají rodiče, a samy si vyrábějí vlastní svíčky. Přirozeně si tak vychováváme mladé nástupce," vysvětluje Šupler.

Na první pohled se zdá, že větší míru svobody si mohou dovolit právě jen takové menší nebo rodinné firmy, jako je Unipar. "Není to pravda. Flexibilitu v práci nepovažuji vůbec za benefit, ale za normu pro dobrého zaměstnavatele," říká Mašek z platformy Red Button. "A také není pravda, že jde o otázku menších firem. Znám velké korporace s osvícenými šéfy, kde to co do inovací šlape jako hodinky," dodává. A zdůrazňuje, že dlouhodobě přežije jen taková firma, která dá svým zaměstnancům prostor a svobodu.

Protože pokud je něco děsivého z pohledu agentur, které se trhem práce a životem firem zabývají, je to řízení pomocí metody cukr a bič. "Funguje tak bohužel 90 procent pracovního trhu. I když je to kontraproduktivní. Snažit se hlídat i mikroúkoly a mezifáze mezi nimi, to je český mor," říká Dombrovský z LMC. "Je lepší lidem projevit důvěru. Získáte větší loajalitu k firmě, nadšenější zaměstnance a zajímavé nápady. Není přece podstatné, jak dlouho zaměstnanec ve firmě je, ale jak dobře a kvalitně zadaný úkol splní," dodává. "Metoda cukr a bič je mimochodem i jeden z důvodů, proč velké korporace v mnohém zaostávají, co se týče inovací. Kontrolují detaily a pak se diví, že jsou málo inovativní," říká Dombrovský. Nebo taky slovy Karla Křivana z agentury Mouse House: "Prase nepřibere kvůli tomu, že ho vážíme, ale že ho krmíme."

3. Umí využívat big data, ale nedůvěřují jim slepě

Analýza takzvaných velkých (big) dat je důležitá a i v sebemenší firmě se dají využít levně data z vlastních zdrojů − z Facebooku či Twitteru − a lze se jimi zabývat. "Sociální sítě jsou ideální k získávání zpětné vazby. Firmy s nimi ale zatím pracují málo efektivně. Využívají je v lepším případě jako informační a marketingový kanál a neuvědomují si, jaké množství dat o chování zákazníků na nich mohou získat," radí Karel Křivan.

U využívání velkých dat je ovšem jedno velké ale. "Správná analýza je především konstruktivně sebekritická. Což málokdo unese. Klíčem je rozdělit dvě věci: problém a osoby. Jakmile nastane míšení a vztahování problémů ke konkrétním osobám, nebude výsledek dost objektivní, a tudíž bude k ničemu," říká Marie Jírů, držitelka ocenění Manažerka odvětví a vzdělávání v soutěži Manažer roku. A dodává, že analýza dat by měla vést hlavně ke hledání úzkých míst, kde to ve firmě drhne. "Paradoxem je, že v mnoha firmách může být tím úzkým místem vlastník," připomíná.

4. Zapojují mozky svých zaměstnanců

Chytrý šéf se obklopuje ještě chytřejšími podřízenými. A využívá jejich potenciál i k rozvoji inovací ve firmě. Jednoduše se to povedlo společnosti Kentico Software z Brna. "Vytvořili jsme malé start-upy v rámci firmy," říká Zbyšek Němec z této celosvětově známé vývojářské společnosti. "Původně jsme přemýšleli nad tím, že nám řada věcí, jimž se primárně nevěnujeme, uniká. A zvažovali jsme, zda začít na zelené louce budovat nové produkty. Jenže nám došlo, že by to jednak bylo investičně dost náročné, a hlavně: proč nevyužít energie a mozků našich lidí? Tak jsme založili vnitrofiremní start-upy," popisuje.

Konkrétně to vypadalo tak, že vedení navrhlo širší témata, ale stále v oblasti webových aplikací. Následně se přihlásili dobrovolníci, pět měsíců se školili, pak dostali prostor na práci a výsledkem je nová vývojová řada produktů, kterou už od podzimu firma nabízí na trhu. "Osvědčilo se to natolik, že z původních pěti dobrovolníků máme dnes pětatřicetihlavý tým v interních start-upech," říká Němec. Nápad na mini­start-upy však nevznikl sám od sebe. Firma se posouvá stále dál kontinuálně od doby svého vzniku. Takže tu zaměstnanci mají pravidelně jeden den v týdnu na to, aby pracovali na tom, na čem sami chtějí − říká se tomu Inovation Days. Přitom nikdo nekontroluje, zda zaměstnanci skutečně bádají nad inovacemi pro firmu, nebo sedí na dětském hřišti s potomky. Přesto tu mají spočítáno, že svoboda a prostor lidem rovná se vysoká kreativita a zisk celé firmy.

5. Přinášejí nové technologie

Jak je vidět z předchozího bodu, nové technologie nemusí nutně znamenat velké investice, spíše odvahu myslet jinak. Jindy se ale i velká investice rychle vrátí. "Dříve by mě nenapadlo si koupit stroj za bratru více než 300 tisíc, když jsem věděl, komu zadat práci a že on to umí vyrobit," říká zubař Marek Pokorný z Prahy.

"Jenomže když jsem tohle viděl na veletrhu v zahraničí, věděl jsem, že to musím mít. Počítačem zadám data, vložím maketu a zmáčknu čudlík. Do deseti minut se mi vytvoří ten správný zub pro konkrétního člověka. Trocha syčení a hučení a zub je na světě. Před pár lety bych na to čekal měsíc," říká zubař. Jde o příklad, kdy technika neodsune člověka, ale pomáhá mu. Protože ušetřený čas je možné věnovat těžším případům.

6. Používají selský rozum

"Jsme ve firmách dnes a denně a je až neuvěřitelné, jak málo záleží na tom, čím se ta firma zabývá, co produkuje, abychom jim dokázali říct od pasu, v čem mají problémy a co potřebují řešit," poznamenává Marie Jírů z Centra andragogiky, která pomáhá firmám uspět. "Přitom je to v zásadě jednoduché. Zapojit selský rozum místo manažerských příruček. To znamená řídit se tím, jak bych to dělal já sám u sebe doma, nebo kdyby to byla moje firma. Obdobu toho, co to znamená selský rozum, dělal ve svých firmách Tomáš Baťa," říká Jírů. Nechal tak třeba nejprve vyšlapat zaměstnance chodníčky přes trávník a teprve pak tam, kudy chodili nejčastěji, postavil chodník.

7. Nebojí se žádat o dotace na inovace

Evropské peníze mohou malým a středním podnikům pomoci s rozvojem výzkumu a vývoje, s rozvojem informačních technologií nebo třeba se zavedením energetických úspor. V Operačním programu Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost je rozpočet na programové období 2014 až 2020 celkem 116 miliard korun. "My sami jsme přímo z tohoto programu peníze nezískali, zato se nám už několikrát podařilo získat peníze z programů zaměřených na marketing," říká Novotná z firmy Plastia.