Firma Pavla Boušky Vafo, známá v Česku hlavně pod značkou Brit, je jedničkou v prémiovém segmentu krmení pro psy a kočky. A nyní chce tento úspěch přesunout i na další trhy. Posílit chce v Polsku, Pobaltí a ve Skandinávii. Výrazný růst očekává v Německu, kde Bouška udělal svou první akvizici na západ od českých hranic. Koupil většinový podíl v distributorovi žrádla pro psy a kočky Allco na severu u Brém.

"Když připočteme nutné investice a marketing, akvizice společnosti Allco se bude pohybovat v řádech desítek milionů eur," říká v rozhovoru pro HN Pavel Bouška. Zároveň se chce pustit do dalších investic mimo obor krmiva pro psy a kočky.

HN: Udělal jste svou první akvizici v zahraničí. Proč zrovna v Německu?

Když jsem byl před několika lety na večírku po volbě podnikatele roku, dal jsem se do řeči s majitelem Jablotronu Daliborem Dědkem. Stěžoval jsem si mu na situaci v Německu, že tam sice máme exportní úspěchy, ale vždy to šlo strašně těžko. No a pan Dědek mi řekl: To si musíš v Německu koupit nějakou firmu a udělat si tam trojského koně.

HN: Německý trh je pro vás klíčový?

Německo je v současné době náš největší zahraniční trh, na tržbách tvoří asi 12 až 13 procent, takže se bavíme zhruba o 400 milionech korun ročně. Většinu našeho prodeje tam ale tvoří privátní značky, i když ty kvalitnější. Levné a nekvalitní značky neděláme, nebaví nás to. Německý trh se významem blíží tuzemskému. V Česku sice máme tržby kolem 900 milionů korun, ale jsou zákazníci, kteří to zboží odkoupí a dál ho vyvážejí. Česko a Slovensko navíc počítáme jako jeden trh, my to rozdělení před 25 lety moc nebereme na vědomí.

HN: Jak jste se ke společnosti Allco dostali?

Je to tradiční firma na severu Německa, nedaleko Brém. Byla založena v 70. letech a od samého začátku se zabývala distribucí krmiva pro psy. Majitel je na trhu starý veterán. Koncem minulé zimy jsme se dozvěděli, že Allco je ve finančních problémech, i kvůli byznysu s rybami, který ohrožoval obchod se žrádlem pro psy a kočky. Ta firma si na sebe přísně vyhlásila insolvenční řízení v situaci, kdy by se v Česku nikdo na konkurz nenavrhoval. Považuji to za příliš velkou opatrnost ze strany tehdejšího majitele a mého dnešního třicetiprocentního společníka.

HN: Na kolik vás nová firma vyšla?

Z hlediska kupní ceny to nebyla nijaká obrovská transakce, ale pro nás to významné je. Je to naše první západní akvizice, díky které posílíme jednak na severu Německa, ale také ve Skandinávii, kde se nám daří.

Kupní cenu nebudeme zveřejňovat, ty prvotní transakční náklady byly v jednotkách milionů eur, když ale připočteme nutné investice a marketing, budeme v řádech desítek milionů eur. Pro nás hovořilo to, že máme peníze, ale nejdůležitější důvod, proč si vybrali nás, byl, že jsme jim nabídli možnost růstu v budoucnosti.

Pavel Bouška (41)

◼ Ve firmě Vafo Praha působil vedle svého otce již od střední školy, jejíž poslední rok strávil v USA.

Následně nedostudoval chemii na Přírodovědecké fakultě Univerzity Karlovy.

◼ Ve Vafo měl nejprve na starosti mezinárodní obchod, postupně přebíral další činnosti jako nákup
či investice.

Celou společnost převzal po otci v roce 2006.

◼ V roce 2011 byl společností EY vyhlášen Podnikatelem roku Prahy a středních Čech. V roce 2014 získal Global PETS Forum Award, která je nejprestižnějším oceněním v byznysu pro domácí mazlíčky.

◼ Bouška je ženatý a má tři syny. Jeho zálibami jsou snowboard, motorky a jachta.

HN: Výroba tedy bude pořád v Česku?

Ano. Allco je distribuční společnost a zároveň vlastní svoje značky a zadává si jejich výrobu.

Někdy máme dokonce stejné dodavatele. My si totiž 85 procent vyrobíme sami a nějaké pochoutky a další doplňky přikupujeme.

HN: Jaký je v současnosti evropský trh s krmením?

Česká republika se dostává na úroveň západních zemí. Trh roste v hodnotě peněžní.

Výrobní objem už příliš neroste, protože psů v domácnostech sice přibývá, ale jsou menší, s menší spotřebou.

To samé platí u koček, ale tady ještě Česko poroste. Celkově zdejší trh posílí asi mezi třemi a pěti procenty. Podobné to je i v Německu.

HN: Liší se v těchto zemích chování zákazníků?

Český zákazník je náročný, pokud jde o výživu, ale celkově utrácí méně peněz než německý. Jestli český zákazník na něčem spoří, bývá to spíš příslušenství a doplňky, na potravě pro psy ale nešetří.

Německý trh je o dost dynamičtější než český. Němci často vyhledávají unikátní zdroje proteinů, krmivo ze sobů nebo koňského masa.

Češi jsou proti tomu konzervativní. U nás se prodává třeba losos.

Ve firmě interně rozdělujeme trhy na psí a kočičí, český trh je jednoznačně psí, v Německu lehce převažují kočky.

Vyspělejší trhy jsou v Japonsku nebo USA. Rozdíl není až tak ve výživě, ale třeba v salonech a hotelech pro psy či pojištění. Češi se víc drží stereotypu − mám doma psa, starám se o něj, a když jedu někam, kam ho nemohu vzít s sebou, dám ho k rodičům. Nebo aby si někdo nechal venčit psa, není zas až tak běžné. 

Podnikatel Bouška rozšiřuje své miliardové granulové impérium. Poprvé koupil firmu v Německu

HN: Která je největší kočičí země?

V Evropě ty rozdíly nejsou tak velké, ale typickou kočičí zemí je Rusko. Vede k tomu i skutečnost, že kočka konzumuje jen třeba sto gramů potraviny denně a i z hlediska veterinární péče jsou náklady na kočku nižší než na psa.

HN: Na jaké úrovni je v Česku výroba krmiva?

Česko bylo ve výživě zvířat vyspělé vždy, i v rámci východního bloku jsme byli zemí, kde se doplňky a různé preparáty vyráběly a byly na špici. Právě díky těmto zkušenostem jsme jako Češi na trhu obstáli. I v dnešní době jsou firmy, které už třeba nemají české vlastníky, ale Češi je založili a jsou mezinárodně úspěšné. Ve východní Evropě české výrobky nemají konkurenci. Taky pomáhá, že jsme národ pejskařů.

HN: Podívejme se na retailový trh s domácími mazlíčky. Co se na něm děje?

Vznikají velké řetězce obchodů. Roste segment malých zvířat − králíci, potkani nebo náročná teraristika. Naopak klesají tržby z akvaristiky a ještě víc než akvaristika upadá chov ptáků. Vliv na to měla i ptačí chřipka − všichni ptáci se teď musí evidovat, dřív měl andulku kdekdo.

HN: Proč jste se vlastně pustil do výroby krmiva?

Firmu založil můj otec. V minulosti se psalo, že jsem v Americe pracoval v pet shopu, to ale není tak úplně pravda. Sice jsem byl v USA, ale uklízel jsem tam v nákupním centru, kde byl i obchod s potřebami pro zvířata. Tak je možné, že jsem v tom pet shopu maximálně vytřel podlahu. Ale rodina, u které jsem bydlel, měla dvě kočky a velké akvárium. Díky tomu jsem se dostal na nějaké nákupy. A když jsem se pak vrátil do Česka, táta v tom oboru podnikal. Po nějakých peripetiích a snaze se osamostatnit, kdy jsme se spolužáky založili produkční firmu, která dodnes funguje, jsem se vrátil k tomu krmivu.

HN: Jaké byly začátky?

Šílené. Vezměte si, že otec, strojní inženýr, se do toho pustil v padesáti. Já už bych v tom věku byl asi moc opatrný na to, něco rozjíždět. Rodinu několikrát zadlužil. První výrobní linku si postavil vlastníma rukama. Tátovi jsem pomáhal hlavně s angličtinou, pak jsem pracoval na různých marketingových pozicích. V té době se začalo mluvit o tom, že supermarkety by měly prodávat i krmivo pro zvířata. Výrobní ceny v Česku tehdy byly nesrovnatelně nižší než kdekoliv na Západě, vyrábělo se ale po celé východní Evropě. Firem bylo poměrně hodně a my jsme byli jedni z nejmenších.

Vyráběli jsme bez jakékoliv strategie, když to dneska vidím. Přesto byl náš jediný problém vyrobit dost, abychom uspokojili zákazníky. Dařilo se nám držet výrobní náklady dole i díky tomu, že jsme byli rodinná firma a táta měl všechno pod kontrolou. Takže jsme vydělávali, i když jsme prodávali v kategorii, kterou zpětně hodnotím jako neperspektivní a neatraktivní − ne kvůli penězům, ale protože nechcete vyrábět něco, co není úplně dobré.

HN: A co vás vedlo k tomu, omezit výrobu méně kvalitních privátních značek, když to vynášelo?

Dali jsme se dohromady s jednou firmou, která vyráběla konzervy, v oboru tomu říkáme mokré žrádlo. My dělali suché, tedy granule. Oni měli výborný prodejní tým, a tak jsme se spojili a chtěli ten tým využít. Oběma stranám to přišlo výhodné. Jednoho dne ale našeho partnera koupil někdo, kdo už granule vyráběl, a ze dne na den jsme přišli o více než polovinu naší výroby.

A jak to tak bývá, těsně předtím jsme objednali první pořádnou technologii − extrudér, investice asi za 22 milionů korun.

Tehdy to vypadalo jako katastrofa, ale dneska si myslím, že tohle bylo to nejlepší, co mě mohlo potkat.

HN: Z jakého důvodu?

Bral jsem to jako svoji zodpovědnost, a kdyby se to nestalo, nikdy bychom nedosáhli takového úspěchu. Donutilo mě to přemýšlet, vyvíjet obchodní strategii firmy. Poučením bylo mít vlastní značku, nenechat si přerůst zákazníka, aby měl větší než deseti- dvanáctiprocentní podíl. Problém výroby laciných privátních značek je, že za vámi pořád chodí partneři a říkají vám, že to musíte udělat ještě levněji a ještě levněji. A já seděl s tátou a říkal jsem, ať ještě zlevníme.

Přitom se ukázalo, že nemůžete zároveň dělat levné a drahé věci, musíte se soustřeďovat jen na jedno. To podle mě platí nejen u granulí, ale třeba i pro výrobce aut. Prostě to mentálně nejde.

My jsme tenkrát jako jediní vyráběli z čerstvého masa, po porážce jsme skupovali vnitřnosti a tepelně šokově jsme je upravili − to maso se muselo zpracovat do hodiny a půl, takže jsme to dělali přímo na porážkách. Výroba z čerstvého masa je samozřejmě dražší. Taky jsme nikdy nekupovali mouku, obiloviny jsme si mleli sami. Proto jsem se rozhodl, že nemůžu dělat levné krmivo. V objemu produkce jsme tehdy spadli na polovinu a rostli jsme pomalu, abychom ten objem dohnali, ale už zdravě.

Udělali jsme při tom samozřejmě spoustu chyb.

HN: Například?

První balení nebylo to správné. Na veletrhu jsem se třeba potkal s jedním Francouzem, kterému jsem nacpal balení žrádla a řekl mu, ať to dá doma psovi a pak se ozve. Ozval se, že krmivo je dobré, ale balení a všechno ostatní je nanic. Takže mě vyškolil po všech stránkách. Já mu řekl, že levněji to neudělám, ale dodám mu to v dobrých pytlích. On na to, že pokud mu to do dvou měsíců prodám za cenu, na které jsme se dohodli, a v dobrém balení, prodá krmiva tisíc tun. A já zas, že když toho prodá tolik, že se naučím francouzsky.

On to dodržel, já se francouzsky nenaučil. Ale dodnes je to jeden z nejvýznamnějších dovozců na francouzský trh.

Výsledkem té spolupráce je, že Francie je pro nás pořád jedním ze stěžejních trhů, Německo ji předběhlo jen o kousek. Svého času jsme se přitom s otcem hádali, vyčítal mi, že našemu partnerovi prodáváme za nízkou cenu. Já mu ale říkal, že mám strategii, kdy si partneři vydělají. Na nás jako výrobce spadá z marže relativně malý podíl, ale díky tomu, že je necháme vydělat, naši partneři nás upřednostňují. No a ve výsledku toho prodáme víc a máme slušné výdělky.

HN: Předávání firem je v Česku velké téma. Jaké to bylo, převzít podnikání po otci?

Já nás pořád považuji za rodinnou firmu. I když se tátovi některé mé kroky nelíbily, mou vizi podpořil a v roce 2005 mi celou firmu předal. My dva jsme byli jednatelé, jednoho večera mě nechal podepsat smlouvu a pak mi řekl, že teď je to moje a že to budu dělat líp než on.

Potom se sebral a odjel s mamkou na tři týdny na dovolenou, což v jeho případě byla velká oběť − odjet na tak dlouho pryč. On není dovolenkový typ. Po návratu chodil do firmy coby můj poradce. Ale například zakázal, abychom se hádali v práci. Jezdili jsme domů na oběd a tam jsme probírali pracovní věci. Otec nechtěl, abychom se pohádali před zaměstnanci, zpětně si toho hodně vážím, že mě před nimi nechtěl shazovat. Máma naopak říkala, ať se hádáme ve firmě, a ne doma.

Od roku 2010 táta postupně omezil i tu konzultační roli. Ačkoliv jsme se občas přeli, tak se mi po té době, kdy jsme byli partneři, stýská. Když se vidíme dnes, vyptává se hlavně na vnoučata.

HN: A vaše poučení z předávání firmy?

Je jedno, jak je společnost velká, rodinnou firmu musíte nakonec vždycky předat celou. Je dobré začínat po jednotlivých úsecích, a aby nástupci byli ve firmě nejdříve zaměstnaní.

HN: Jaké jsou vaše plány do budoucna?

Kdysi jsem si dal za cíl, že chci mít obrat přes miliardu. Moje druhá motivace byla uspět na Západě. V roce 2014 jsem získal ocenění Global Pets Forum Award, nejprestižnější cenu v branži, a byl jsem první z východního bloku. Předávalo se to v Amsterdamu, takže afterparty byla fakt velká. Druhý den jsem měl velkou kocovinu a v takových chvílích mám bilanční náladu. A řekl jsem si, že musím udělat nové plány.

Následně jsme s kolegy vytvořili vizi Vafo 2020 − budeme dál růst, budeme dál stát na výrobě granulí, ale doplníme je o segmenty, kde jsme ještě nebyli. Proto jsme také investovali asi čtvrt miliardy korun do mokrého žrádla, do konzervárny v jižních Čechách. Máme plány ve výrobě snacků a ve výrobě doplňků.

Chystáme se taky investovat do tablet na klouby pro koně a pro psy. Já sám je třeba užívám a přivedl jsem na ně celou partu známých, ten přípravek je účinný. Tuhle výrobu budeme rozšiřovat. Do budoucna plánujeme i výstavbu dalších suchých linek, ale zatím je to jen na rýsovacím prkně.

HN: Souvisí s tím, že jste letos přetáhl z EY Petra Kříže, jednoho z odborníků na fúze a akvizice?

Vždycky mě hnala snaha diverzifikovat a snažil jsem se určitou malou rozumnou část investovat do dalších byznysů. Udělal jsem několik osobních investic, povedl se třeba BaGo Sport, což je dovozce sportovní značky Under Armour. Finančně dobře vychází Vinohradský pivovar, i když na začátku šlo spíš o splnění snu s kamarády než o výnosnost. Povedená je ještě investice do coworkingového centra Opero. Naopak jsem prodělal peníze v internetových projektech, například v Košík.cz.

Tohle všechno jsou ale věci, které jsem uzavřel sám.

HN: Zvládnete se o ty investice starat, když zároveň řídíte firmu, která vás živí?

Právě abych tohle dělal dobře, potřeboval jsem si najmout někoho, kdo tomu rozumí. Na jednom vánočním večírku jsem potkal Petra Kříže a chtěl jsem, aby mi poradil, koho najmout. On řekl, že by do toho šel sám.

HN: Takže od vás lze čekat další nákupy firem?

Tenhle rok jsme udělali pořádek v mých investicích a začínáme pracovat na akvizicích. Petr je součástí managementu Vafa, bez něj bychom asi nezvládli akvizici společnosti Allco. Výkup firmy z konkurzu v Německu byl nesmírně složitý. S Petrem jsme se dohodli, že ve Vafuo bude mít na starosti akvizice a strategické financování. Taky ale plánujeme společný investiční fond pro investice mimo obor krmení. Obdobných family officů v Česku vzniklo nebo vzniká víc.

HN: Do čeho chcete investovat?

My nejsme finančníci a ani si na ně nechceme hrát, hledáme byznysové porozumění a synergii. Díváme se po menších firmách, kde budeme s dosavadními vlastníky spolupracovat.

Samozřejmě hledáme firmy, které nám vydělají peníze, ale nechceme je vydělat tím, že firmy nakoupíme a prodáme, chceme hledat cestu k růstu. Taky mě ten obor musí bavit. Věci, které by mě nebavily, bych si nepřibíral.

HN: Jaký je váš největší současný problém? Zápach z výroby granulí, na který si stěžují obyvatelé na západních okrajích Prahy?

Asi ano. Ačkoliv neporušujeme žádnou legislativu, opravdu mi to není jedno a aktivně hledáme řešení, které zápach minimalizuje. Byli jsme se podívat v několika továrnách po Evropě, kde jsme našli technologii, která by měla zápach výrazně omezit. Pracujeme na tom, abychom ji v příštím roce mohli zavést. A ačkoliv nás vyjde na desítky milionů korun, nechceme na to čerpat žádnou dotaci, i když bychom mohli, protože to by nás jen o řadu měsíců zdrželo.