Měl to být běžný pracovní meeting, ale tahle schůzka byla jiná. Přijeli za mnou zástupci velké české farmaceutické společnosti ve složení – vedení, obchod a marketing. Necelou hodinu jsme se bavili o rostoucím potenciálu na trhu, online a offline cílech, možnostech propagace a zvyšování povědomí o značce. Po hodině jsem z této schůzky měla rozporuplný dojem. Na jedné straně firma, kde mladí zkušení zaměstnanci přichází s kreativními nápady, na druhé straně konzervativní vedení, které mladým nechce rozumět, ačkoliv ví, že se bez inovací kupředu neposunou. Dva zástupci z vedení pak prohlásili, že už to mám celé dořešit s marketingem a odešli. 

Po jejich odchodu mi to nedalo a zeptala jsem se: „Jakou máte ve firmě vizi?“ Zbylá skupinka z marketingu zarytě koukala do země, nic neříkala, až pak jeden z nich prohlásil: „My vlastně žádnou vizi nemáme, my se ji snažíme pro vedení vytvořit.“ To je odpověď, která by na mě jako na zaměstnance působila minimálně demotivačně, proto jsem odvětila otázkou: „A proč vlastně chodíte do práce?“ Odpověď zazněla téměř synchronně: „Kvůli druhému patru. Vzájemně se před vedením podporujeme a užíváme si velkou legraci, nicméně žádná další pozitiva to nemá.“

Rázem jsem se ocitla před skupinou mladých nadšených lidí, kteří nejenže nemají jasně danou vizi, kam společnost směřuje, ale ani osobní růst nebo peníze, které považují za dostatečné ohodnocení jejich práce. Co jim tedy zbývá? Pracovní prostředí? To je dostatečný motivátor na pár týdnů, než si nejsilnější osobnost týmu najde jinou práci a jediný motivátor, který zde jako skupina mají, se pomalu, ale jistě rozpadne. Co s tím? 

Každý zaměstnanec by si měl umět sestavit žebříček čtyř priorit, proč pro vás pracuje. Na tomto žebříčku by se měly vyskytovat vize, pracovní prostředí, peníze, osobní růst. Ideální je mít na prvním místě všechny čtyři, ale pokud si bude muset dotyčný vybrat pořadí, jednoduše zjistíte, jak to s vámi z pozice zaměstnance v dané firmě myslí. Pro spoustu šéfů pak bývá překvapením, že pro zaměstnance nejsou peníze na prvním místě, že by byli mnohem radši, kdybyste jim v rámci jejich pozice dovolili větší volnost či jim nabídli možnost seberealizace. Pro někoho je zase nejdůležitější stejná vize a cíle. Pokud pro zaměstnance máte jasnou vizi, budete přitahovat správnou strategii a on vám bude věrný a loajální. Pokud nemáte jasnou vizi, žádná strategie vám nepomůže. Zkuste si se svými zaměstnanci tento malý test pracovních hodnot udělat.

Mám i jinou zkušenost, kdy si troufám říct, že dostatečně motivační pracovní prostředí na úkor ostatních zmíněných hodnot může být i dlouhodobě funkční a tím je správně vybraný leader. Leader, který dokáže lidem najít hlubší smysl jejich práce, inspirovat je, dá jim prostor, aby byli na svou práci hrdí. Dobře zvolený leader by měl jít příkladem. Nejen psychicky, ale i fyzicky by měl čas od času přiložit ruku k dílu, aby nenuceně ukázal, že o tom nejen dokáže mluvit, ale umí to také praktikovat a to napříč jakýmkoliv oborem. Ať už je to majitel kavárny, který občas uklidí věci do myčky a utře stoly, nebo šéf, který pracuje ve službách a zajde s vámi na schůzku s klientem, aby vás podpořil.

Jaký by měl být správný leader? Jednání leadera musí být pokorné a důvěryhodné. Musí z něj být cítit euforie z práce. Měl by vynikat svými kvalitami, být pevný ve svém jednání a neustupovat před překážkami, měl by být schopen plánovat a sdílet procesy s ostatními spolupracovníky a být zaměřen na výsledky. Správný leader má tak trochu dvojí život – za běžného provozu řeší zásadní změny a vede tým a mimo běžný provoz připravuje strategie a vize pro budoucí rozvoj firmy.

Pokud zajistíte, že ve firmě budete mít respektovaného leadera, který naplňuje zájmy společné vize, zaměstnanci budou loajálnější a rozhodně nebudou chodit do práce jen kvůli druhému patru. A jako bonus budou nejspíše podávat lepší výsledky, jelikož za ně najdete smysl toho, co dělají. Chcete-li mít výkonnější zaměstnance, udělejte s nimi test výše uvedených priorit. Stojí za to se nad tím zamyslet, individuálně s výsledky tohoto testu pracovat a vybudovat zaměstnanci dle jeho priorit co nejlepší zázemí pro jeho spokojenost. Nemusí to být hned, ale je třeba začít a začátek neodkládat.