"Ještě před deseti lety jsem byl typický ajťák, nedovedl jsem si svět bez počítače představit. Od dvanácti let jsem programoval a od 17 let jsem se živil tvorbou programů na zakázku. Vysoká škola mě nebavila, tak jsem ji po dvou letech opustil, nic moc dalšího jsem neplánoval," vzpomíná Jiří Rozvařil. To, že někdy bude řešit produktivitu práce a nabízet jiným organizacím metody, jak ji zvyšovat, ho tehdy ani ve snu nenapadlo.

Věnoval se svým projektům, zejména v oblasti reklamy. Před dvaceti lety se připojil k několika přátelům, společně si vzali úvěr a založili tiskárnu. V ní dál rozvíjeli byznys s tiskem samolepicích etiket. Kvůli zkvalitnění produkce a uvádění dalších druhů výrobků investovali do moderních technologií, a tiskárna se tak zařadila mezi nejlépe technologicky vybavená pracoviště ve střední Evropě. Její výrobky získávají ocenění nejen na tuzemském trhu, ale i na mezinárodních a světových soutěžích.

Buďte v obraze

Staňte se naším fanouškem na Facebooku a neunikne Vám žádná novinka na portále ProByznys.info

V práci pro tiskárnu se Rozvařil věnoval zejména programování informačních systémů a dalším činnostem, které souvisely s vnitřním fungováním tiskárny. Vypracovával interní systémy, jako mzdový a účetní, finanční, systémy plánování a reportingu, evidence docházky, výkazy práce atd. Vyřizoval faktury, jednal se zákazníky i zaměstnanci.

"Ale v mém světě ajťáka se toho moc nezměnilo, stále jsem vnímal svět jako svět grafů, tabulek, reportů a připadalo mi krásné, jak se zaplňují. To, co nebylo v grafu nebo v reportu, to pro mě neexistovalo. Občas jsem se sice trochu podivil, že normy se plní, a přitom produktivita práce neroste, ale pak jsem to zase pustil z hlavy," říká Rozvařil.

"Aha efekt" a poznání reality

Po čase přišel náraz, kterým se mu dosavadní svět zhroutil jako domeček z karet. Náhoda tomu chtěla, že se kolega pozdě v noci vrátil ze služební cesty, zapomněl něco v kanceláři a vracel se přes výrobní halu. Tam objevil zastavenou výrobní linku a spícího pracovníka. V pracovním výkazu stálo, že vypěnila barva, a vznikl tak nezaviněný prostoj. Pravda to ovšem nebyla.

"Tato příhoda převrátila můj dosavadní život vzhůru nohama. Díky ní jsem pochopil, že všechny ty grafy, výkazy, reporty, které jsme tvořili a sbírali, nesouvisí se skutečností, ale že se sepisují jen kvůli splnění plánu, protože realita na lince vypadá jinak než v reportu. A došlo mi, že za tím je i mé manažerské selhání. Věřil jsem výkazům, které neodrážely skutečné výsledky, ale pouze ty, které jsme jako šéfové chtěli vidět," vzpomíná Rozvařil. "Myslel jsem si, že mám výrobu pod kontrolou, ale četl jsem si vlastně jen jakousi knihu jízd." 

Tento "aha efekt" v něm probudil zájem o to, zda a jak lze ovlivňovat produktivitu práce. "Zjistil jsem, že mám‑li opravdu pevně držet ten pomyslný volant výroby, musím mít k dispozici přesná a průběžná data o výrobě a podle nich pak hledat odchylky a rezervy a výrobu upravovat. Nepotřebuji výkazy z minulých dnů, ale údaje, jak to vypadá právě teď," říká Rozvařil.

To je i jeden z principů, který doporučuje a zavádí ve firmách, které ho o radu požádají. K tomuto účelu založil společnost Plantyst. Většina firem totiž takto nepostupuje, ale dělá totéž, co on předtím. "Mají tam grafy, mají ty krásné reporty, a když se zeptám, k čemu je to dobré, dozvím se, aby měli přehled. Ale mít přehled nestačí, musíte mít výrobu pod kontrolou tím, že máte čerstvá data z výroby, že můžete okamžitě a každý den na pracovišti s dělníky hned řešit, jaká je odchylka, proč se to děje a jak by se to dalo spravit. Tím, že si čtete knihu jízd za minulý měsíc, nic nespravíte," svěřuje se. 

EKG výrobní linky posvítí na všechny 

Výsledkem Rozvařilova "prozření" bylo, že se rozhodl monitorování výroby a jejích výsledků v tiskárně zásadně změnit. Hledal proto někoho, kdo by mu zpracoval přesnější monitorovací systém – jakési průběžné EKG výrobního procesu, které dává mistrům aktuální informace o tom, jak výrobní proces běží. Nic, co by vyhovovalo jeho představám i finančním možnostem tiskárny, však nenašel.

Oslovil tedy ČVUT a navázal spolupráci s doktorandem Petrem Tymlem, který vymyslel nástroj, jak monitorovat výrobní proces a jak ho vizualizovat na obrazovkách na pracovištích. "Posvítit si na výsledky je strašně důležité," říká Rozvařil. "Vizualizace umožňuje, že každý vidí, co se děje, ale každý také ví, že ostatní vědí, jak kdo pracuje. Na všechno je vidět, nic nejde schovat ani se na nic vymlouvat nebo práci odbývat," vysvětluje Rozvařil.

"Výhodou malé firmy, jako je ta naše, je to, že můžeme ze dne na den přestat sbírat data, která nejsou k ničemu, a nahradit je jiným systémem monitorování. A po pravdě, kdyby mi ta firma zčásti nepatřila a kdybych neměl pomyslně ruku na tom vypínači, tak by mi to neprošlo," dodává.

Také přiznává, že zaměstnanci tímto novým systémem nebyli vůbec nadšeni, viděli v něm hodně dlouho nepřítele, který je může obrat o bonusy. "A já zase po pár měsících zjistil, že jen technologie zaměstnance k vyšším výkonům nedonutí, protože produktivita nijak závratně nerostla," uznává Rozvařil.

Uvědomil si, že plýtvání je závislé hlavně na lidech. "A tak pokud chci zvyšovat produktivitu, musím dát lidem další nástroj a podporu, aby sami chtěli svou produkci zvyšovat,"  říká Rozvařil. Byl to tedy pro něho opět impulz k zamyšlení. Ponořil se do studia moudrých knih o managementu a objevil leadership. K technologii přidal metody efektivního vedení a řízení lidí, neboť pochopil, že je třeba změnit roli šéfů – mistrů ve výrobě a jejich vztah k dělníkům.

Pečujte o své lidi jako o květiny a stromy na zahradě

"Sám bych nic nevymyslel, ale díky autorům jako Covey, Harnish (kniha Rockefeller Habits) a další jsem začal víc přemýšlet o tom, jak s lidmi jednat, aby pro ně technologický nástroj, který jim měří produktivitu, nebyl nepřátelský, ale aby ho přijali za svůj a sami se chtěli do práce více zapojovat. Potřeboval jsem jim dát něco, co by jim pomáhalo," říká Rozvařil.

Přirovnává to k zahradě: když o ni pečujete pravidelně a správně, rostlinám i stromům se daří, zahrada kvete, rodí a přináší radost. V případě firmy jsou to tedy dobré pracovní podmínky, mezi něž patří pravidelné setkávání mistrů a dělníků – každý den hovoří o tom, co se na jejich pracovišti děje, jak výroba probíhá, zda se vyskytuje problém a jak jim s tím jejich šéf může pomoct. Tím hlavním nástrojem, jak lidi podpořit v jejich práci, je podle Rozvařila leadership jejich šéfa – vedoucího, mistra, manažera, topmanažera, generálního ředitele.

"Jeden z klíčových principů, jak podporovat v lidech motivaci k práci a k vyšší výkonnosti, je naučit se každý den se na pracovišti se zaměstnanci sejít a věnovat se tomu, co dělají. Probrat i to, co by šlo dělat jinak a líp. Ptát se, jak mohu jako šéf pomoci. Nespílat, netrestat, nevést bičem, ale být na pracovišti pro své lidi. Týmy, které komunikují pravidelně denně, krátce a důsledně, mají o desítky procent lepší výsledky," uvádí Rozvařil.

Bohužel právě poskytování zpětné vazby – uznání, když se něco povede, a podpora, když se nezadaří –, to je největší bolest řízení lidí ve firmách. "Ale pokud se to mistři i jejich lidé naučí, zvýší se jejich motivace i výkon," tvrdí Rozvařil. V tiskárně, jíž je spolumajitelem, se tímto postupem podařilo během půl roku zvýšit produktivitu na klíčové lince o 60 procent. 

Lídři lidi táhnou a sdílejí s nimi své zkušenosti

Vychází nové číslo

Magazín Moderní řízení vychází ve středu 23. září. Tematicky se věnuje novým formám kooperace. Můžete se těšit na.

Tradiční organizace je ohrožený druh

Národnost kapitálu ovlivňuje strategické řízení firem

Contipro v podhůří Orlických hor nemá o talenty nouzi

Strategie úspěšného podniku: symbióza kreativity a discipliny

Vztah šéfa a podřízených dopadá na produktivitu práce

Nábor aneb jak skutečná je osobnost?

Marketingový expert se sklonem k adrenalinu

Kosmická personalistika

měsíčník si můžete předplatit i v našem e-shopu

"Je to vlastně jednoduché. Učíme mistry dávat zpětnou vazbu a podporovat zaměstnance i v případě, že se nedaří. To obvykle šéfové neumí a mnohdy ani nechtějí umět. Zpravidla pracovníka, když něco zkazí, potrestají, poníží, ale tím se produktivita nezvýší," říká Rozvařil.

"Mistr a každý šéf má odpovědnost za své lidi, je tu pro své lidi, jeho úspěch je součtem úspěchů jeho podřízených," tvrdí Rozvařil. Navíc většině šéfů schází sebereflexe, myslí jen na sebe, na své ego. Takový přístup ale nemá s leadershipem nic společného. "Skuteční lídři jeví o své lidi zájem a sdílejí své zkušenosti s ostatními. Pro mě byla obrovská zkušenost, když jsem začal na sobě pracovat, číst odborné knihy od nejlepších manažerů světa a učit se od nejlepších manažerů a lídrů u nás," uvádí Rozvařil. A i proto se rozhodl sdílet své zkušenosti s dalšími organizacemi, které projeví zájem. Proto založil společnost Plantyst, která nabízí v této oblasti manažerské poradenství. 

Jedním z lídrů, od nichž se Rozvařil učí, je i Roman Stupka. Bohaté manažerské zkušenosti získával jako vrcholový manažer v korporátních firmách, ale už řadu let se jako krizový a interim manažer věnuje poradenství. "Pracuji s majiteli a topmanagementem na rozvoji a růstu jejich firmy. Většinou jde o situace, kdy se chtějí dál posunout, expandovat do světa nebo změnit vlastníka. Mám za sebou i pár projektů ve fabrikách, které stály nad propastí a podařilo se to zvrátit. Jedna z nich se dokonce objevila ve svém oboru na výsluní," říká Stupka. 

Plantyst může pomoct českému průmyslu

Na Rozvařila a jeho metodu zvyšování produktivity ho upozornil jeho známý. Zaujalo ho to a hned po prvním setkání s Jiřím Rozvařilem bylo jasné, že si oba padli do oka. "Mluvili jsme o tom, co on v tiskárně dělá, a já si uvědomil, že jeho metodologie je dost podobná tomu, co já učím majitele a topmanažery. On to dělá ve výrobě na úrovni dělníci a mistři. Já jdu zase odshora od majitele přes topmanagement a na nižší manažerské úrovně. Jelikož mám za sebou projekty ve fabrikách, moc dobře vím, jak ti dole, dělníci, potřebují uznání, chtějí, aby jim šéf naslouchal, mají nápady, mohli by jimi leccos zlepšit. Zvlášť dnes, kdy nám ve firmách chybí motivovaní lidé, považuji to, co dělá Jirka Rozvařil, za perspektivní a užitečnou věc, která může pomoci rozvoji českého průmyslu," říká Stupka, který přede dvěma lety vstoupil jako investor do společnosti Plantyst a svými zkušenostmi z řady svých projektů pomáhá týmu Plantystu v dalším rozvoji. 

Tým Plantystu tvoří kromě Rozvařila talentovaní mladí inženýři, z nichž dva jsou absolventi ČVUT, kteří tiskárně před časem pomohli vytvořit onen tachometr, EKG výroby. "Vizualizace výrobního procesu je naprosto průlomová věc," komentuje technologii Stupka. "Každý podle výsledků vidí, jak si vede, má porovnání s ostatními a může odhadnout, kolik si asi vydělá," říká Stupka.

I jemu se vizualizace osvědčuje v práci s topmanažery. "Například s manažery vizualizujeme priority, píšeme názorně úkoly a hodnotíme konkrétní výstupy, abychom si vyjasnili, co dělat příští týden, příští kvartál, příští rok… Často používám k vizualizaci tzv. barevný semafor, aby bylo na první pohled zřejmé, jak si kdo nebo který tým vede – tento týden, měsíc, jak vypadají jednotlivé výstupy, co s tím dál, a diskutujeme, jak to vylepšit nebo proč to a to nejde, jak jsme předpokládali apod.," uvádí Stupka.

A další plány Plantystu? Zdokonalovat po technologické stránce reporting přidáním dalších funkcí, nabídnout zákazníkům moderní řešení do mobilů a internetu a především vytvořit konzultační tým na rozvoj soft skills pro mistry a manažery, aby se metoda růstu produktivity pomocí mentoringu a koučingu šířila do firem, kde o ni projeví zájem.

/Článek vyšel v magazínu Moderní řízení./